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中国银行业私域客户经营白皮书2023
银行
2023-02-26
2023 年 2 月
分析与研究支持
中国银行业私域客户经营
白皮书2023
私域经营大势所趋，立体转型把握先机
目录
内容概览
1
1 御风顺势：客户经营时代到来，私域生态兵家必争
3
1.1 增长逻辑演进，客户经营为王 3
1.2 经营战场变革，私域生态制胜 6
2 蹒跚起步：私域经营意识初醒，八大核心痛点仍存
10
2.1 意识觉醒，浅尝私域经营 10
2.2 围绕三大维度，仍存八大痛点 11
3 理想范式：围绕三层立体转型，打造十大核心能力
17
3.1 前台触点：设立分层覆盖触客团队，构建全面特色私域阵地 19
3.2 中台支撑：打造赋能系统、生产资料、策略中心三大支持体系 27
3.3 后台基础：提升变革氛围、组织支撑、考核督导、数据标签、品牌建设五大底层能力 36
3.4 落地建议：知易行难，谨防四大落地误区 40
腾银财智
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腾讯CDC
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内容概览
波士顿咨询公司（BCG）在 2021 年4 月发布的《2021 中国私域营销白皮书》中，明确
指出私域流量已成为品牌影响消费者的重要路径，并且颠覆了过去很多人对于私域流量的
四大认知误区，包括：
•
“丰”搜集。过去普遍认为，消费者不太会在私域搜索信息，主要用公域；但其实
96% 的受访者曾在私域搜集信息，因为产品信息更精准，能够帮助消费者更有效获取
决策所需信息。
•
“深”种草/体验。过去普遍认为，只有少部分人会在私域“种草”，而且主要是女性；
但其实83% 的受访者表示曾在私域流量阵地被内容“种草”或有过深刻体验，因为消
费者在私域更容易养成使用习惯，更愿意在私域进行加群和购买。
•
“频”购买。过去普遍认为，私域“种草”容易，但转化难，并非是理想的交易场所；
但其实79% 的受访者表示在过去一年曾在私域发生购买行为，因为私域的内容种草与
购买便捷更能激发消费者的购买欲望。
•
“多”复购。过去普遍认为，私域中的购买主要是优惠驱动的冲动型单次购买；但其
实70% 的受访者愿意在私域中进行复购，因为私域能够带来品牌信任和优质服务。
这些影响不仅仅在消费品领域发生，也在深刻影响中国的零售银行业。
在零售银行业发展阶段变化、客户需求更迭、监管政策驱动三重背景下，“存量客户
深度经营”将成为零售银行业绩增长的新动力。围绕客户经营阵地建设，零售银行应构建
“公域流量+ 准私域流量 + 核心私域流量”的三层流量体系，其中尤其应关注由“手机银行
App+ 私域生态+ 客户经理”构建的核心私域流量阵地建设。值得注意的是，手机银行App/
私域生态/客户经理三者并非单独割裂，而是相辅相成、紧密联系的，共同构成了有效覆
盖零售客户的核心私域一体化循环体系。在以上三者中，私域生态处于起步建设阶段，应
成为现阶段零售银行业的建设重点。
中国银行业私域客户经营
白皮书2023
私域经营大势所趋，立体转型把握先机
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机2
近些年，越来越多商业银行开始重视存量客户的精细化运营，私域经营意识开始觉醒，
初步形成了“大B2C、小 B2C、社群经营”三种私域经营模式。而在各家银行围绕私域经
营领域开展探索的过程中，我们也看到普遍展现出的八大痛点：在客户经营方面，体现出
“分群欠缺”、“精准度低”两大痛点；在基层客户经理展业方面，体现出“理念差距”、“专
业不足”、“精力有限”三大痛点；在管理者开展管理活动方面，体现出“顶层缺失”、“考
核错配”、“管理黑盒”三大痛点。
为了帮助行业进一步明晰未来的私域经营方向，本报告在撰写期间调研了超过50 位银
行业和私域经营金融科技公司的专家，结合腾银财智的丰富实践经验以及腾讯CDC 的分析
洞察，对零售银行开展私域经营的理想范式提出了建议。我们认为，从公域经济的“游牧
模式”到私域经济的“农耕模式”，银行需要推行的绝非仅是系统工具的使用，而是面临经
营理念、关注客群、经营手段、核心指标、成本结构的全面转变，需要围绕触客团队、线
上阵地、赋能系统、生产资料库、策略中心、变革氛围、组织支撑、考核督导、数据标签、
品牌建设打造10 大核心能力。
在“客户经营为王”的时代背景下，我们希望通过本报告的发布，帮助各零售银行统
一认识，实施从前到后端到端的立体转型，把握私域经营时代先机。
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1 御风顺势：客户经营时代到来，私域生态兵家必争
1.1 增长逻辑演进，客户经营为王
我们看到，零售银行已经进入“客户经营为王”的新时代，“客户深度经营”将成为零
售银行业绩增长的新逻辑。
在新时代背景下，零售银行一方面需升级商业模式，从“以获
取客户当期价值为核心”升级到“以获取客户全生命周期价值为核心”；另一方面需升级
运营模式，从“以达成单次交易为目标”升级到“以实现长期深耕为目标”。以上增长逻辑
的更新是由三大因素共同驱动的：银行发展阶段变化、零售客户需求更迭、监管要求升级
（参
阅图 1）
。
• 基础金融服务覆盖率上升
• 零售银行新获客成本上升
• 金融服务需求常态化
• 金融服务与非金融服务
场景结合
• 用户隐私信息保护不断完
善
• 资管新规净值化转型要求
从
增量为主
到
增量与存量并重
从
单纯金融需求
到
多元类消费化需求
从
粗放式广撒网营销
到
有温度的长期陪伴
从
以获取客户当期价值为核心
到
以获取客户全生命周期价值为核心
从
以达成单次交易为目标
到
以实现长期深耕为目标
商业模式升级
运营模式升级
客户
经营为王
增长
阶段
客户
需求
监管
驱动
图1 | 零售银行制胜关键——客户经营为王
1.1.1 银行发展阶段变化，从增量为主到增量与存量并重
伴随互联网金融蓬勃兴起促进普惠，银行业不断创新提升服务半径，中国消费者在过
去 12 年间的基础金融服务覆盖率迅速增长。
根据《中国普惠金融发展报告》，从2010 年到
2022 年，中国居民借记卡人均持卡数、信用卡人均持卡数增长了3—4 倍，拥有活跃使用账
户的成年人占比约为92%，基本达到美国、欧洲的个人银行账户持有率水平
（参阅图2）
。
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机4
伴随基础金融覆盖率的大幅提升，对于零售银行机构而言，存量客户维护的投产比已
显著高于新客获取。
我们看到，在过去5 年，零售银行获客成本增长约2—5 倍。某股份制
银行内部研究后得出结论，为带来同样的 AUM 增长，获取一个新客户的成本较维护一个老
客户高出5 倍，而存量客户利润贡献是新客的 16 倍
（参阅图3）
。
此外，伴随净息差不断下降，中间业务收入对于商业银行的重要性不断提升，而中收
产品销售更需要聚焦存量客户经营和长期陪伴。
在利率市场化不断深入、对实体经济减费
让利等多方面因素作用下，中国商业银行业的整体净息差不断下行。根据银保监会公布的
2022 年一季度主要监管指标，一季度商业银行净息差为1.97%，环比下降11BP，同比下降
20BP，处于历史低点，预计未来净息差下行的压力仍将长期持续。在上述背景下，“轻型
银行”转型成为多家商业银行共同的战略选择，中间业务收入成为商业银行更为重要的收
入增长来源。然而，中收产品（如保险、基金、贵金属等）相比于信贷类产品的销售难度更
高，更需要深耕挖掘存量客户潜力，开展陪伴式的客户经营。
借记卡人均持卡数 拥有活跃使用账户的成年人占比信用卡人均持卡数
2010 2022 2010 2022
57%
2010
92%
0.2
0.6
1.6
6.6
2022
单位：张/人 单位：张/人
约
4
倍 约
3
倍
1.6
倍
图2 | 中国基础金融服务覆盖率在过去12年大幅提升，基本达到发达国家水平
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1.1.2 零售客户需求更迭，从单纯金融需求到多元类消费化需求
伴随零售客户对金融服务认知程度的加深和体验要求的提升，零售客户不仅期望银行
机构提供金融产品销售，还想要获得更加丰富多元的金融 + 非金融服务，并要求金融服务
深度嵌入场景，获得流畅的类消费化购买和服务体验。
在上述背景下，零售银行需要更加
重视存量客户的经营和满意度提升，将更多资源投入到金融 + 非金融的生态体系建设上。
此外，随着客户旅程在数字化时代下日趋复杂，消费者关键时刻（MOT，Moment of
Truth）不再单一、单点，而是反复、多点出现，多个环节都可能是产生购买决策的关键性
时刻。
因此，零售银行更加需要突破传统业务价值链，融合更多生活类场景，提升存量客
户交互频率和绑定粘性，从而加深客户理解，更好地提升存量客户的价值和有效留存。以
车贷业务为例，领先银行打破传统“购车—评级—贷款”的流程，针对客户消费习惯和信
用评级，在“购车”环节前就进行车贷预授信，提前嵌入客户购车场景。
单位：元/人
2017
80—120
400—500
2022
单位：元/人
2017
120—140
约300
2022
单位：元/人
160—200
2022
约500
2017
存量客户利润贡献显著高于新客
• 存量客户利润贡献是新客的
16
倍
• 新客拓展成本是存客维护成本的
5
倍
1
16
新客 存客
5
1
存客新客
某领先线上
财富管理平
台获客成本
2
某领先零售
银行财富业
务获客成本
2
行业信用卡
业务平均
获客成本
1
4—5
倍
约
2
倍
约
3
倍
来源：专家访谈；BCG分析。
1
指新用户信用卡开卡成本。
2
指新用户开户成本。
图3 | 伴随获客成本大幅上升，深度经营存量客户将带来更高投产比
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1.1.3 监管要求驱动，从“粗放式撒网营销”到“有温度长期陪伴”
伴随监管要求的持续升级与完善，一方面，原有粗暴“广撒网”式的营销方式难以为
继，另一方面伴随资管新规落地，要求零售银行必须“以客户为中心”提供长期有温度的
陪伴式服务。
首先，伴随用户隐私保护等相关法律体系不断完善，原有粗暴“广撒网”式的营销获
客方式难以为继。
一方面，商业银行向非会员用户发送营销短信、拨打营销电话等骚扰现
象被严格限制。2021年11 月《个人信息保护法》正式施行，明确规定“任何组织、个人不
得非法收集、使用、加工、传输他人个人信息，不得非法买卖、提供或者公开他人个人信
息”。《消费者权益保护法》也明确规定，“经营者未经消费者同意或者请求，或者消费者
明确表示拒绝的，不得向其发送商业性信息”。另一方面，伴随《网络小额贷款业务管理暂
行办法》、《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》等规范性监
管条例、通知的颁布，商业银行通过借助互联网平台开展助贷类、助存类业务获取新客的
模式也面临更大的监管合规性挑战。
其次，在资管新规净值化转型的大背景下，“刚性兑付”被打破，零售银行机构更需要
为存量客户提供更多的投教服务和“有温度”的长期陪伴服务。
应对市场波动和不确定性
的增加，零售银行长期陪伴存量客户的重要性愈加凸显，相应的“关怀提醒”包括产品净
值下跌预警、综合收益率偏离预警、资产配置比例偏离预警、资产配置定期检视提醒、关
键市场事件影响预警、定开型产品开放提醒等。
1.2 经营战场变革，私域生态制胜
1.2.1 客户触点变迁，进入超渠道时代
我们认为，未来银行的渠道体系将从多渠道向全渠道、超渠道演化
（参阅图 4）
。
而超
渠道经营体系具备三大核心特征。
•
触点广泛，布局齐全。
银行的渠道触点将显著丰富，包括网点、客户经理、电话银行、
手机银行App、邮 件 / 短信、私域生态（公众号/ 短视频/ 企业微信等）、新媒体矩阵（抖
音/ 知乎/ 微博/ 小红书/ 快手等）、开放银行平台（API 连接外部场景）等。
•
数据打通，一致体验。
完成渠道间数据整合，实现全渠道统筹管理，并以客户旅程为
手段，强化全渠道协同经营，优化客户全渠道体验。
•
自动切换，综效最优。
引导平台按照客户价值、渠道偏好、需求性质、服务成本等多
重因素，将客户引导到综合效果最佳的交付渠道上。
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1.2.2 明晰渠道定位，打造三层流量体系
在全渠道、超渠道时代，零售银行可按照流量获取与转化的经营思路，明晰各渠道定
位，构建层次鲜明的渠道体系。
对零售银行而言，按照对流量的控制深度和使用成本，可
分为公域流量、准私域流量和核心私域流量：
•
公域流量：
主要指公共流量池或第三方流量池中，通过付费方式获得曝光，但无法进
行重复利用的流量（通常用于进行广撒网式的品牌广告和营销），如微博、抖音等平
台的开屏广告、特定标签下的用户信息流推送等。
•
准私域流量：
主要指在第三方平台上获得“粉丝”、“关注者”，从而形成一定程度
上的私域流量池。准私域流量的特点是可反复进行内容的推送、用户转化分析等，且
不产生额外的流量成本投入，但流量的数据归属仍在第三方平台，进行一切推广、操
作与分析等均需要遵从第三方平台的规则。例如，品牌方针对微博、抖音平台上的关
注者可以进行一定程度的用户信息分析、营销推广动作，但流量信息的获得程度和使
用方法仍受制于平台。
•
核心私域流量：
主要指无需通过公开手段即可触及的企业私有化流量。企业对流量
和数据本身拥有掌控权，可进行深度分析、处理，且不产生额外费用，如银行App用
户、客户经理微信朋友圈中的流量。
...
自动处理
自助服务
虚拟客服
增强型客户
经理（数字
工具赋能）
......
自动转换
多个触点相互独立
陌生人
自助服务
熟人
多个触点互联互通 丰富触点，智能联通
熟人
陌生人
触点有限
网点为核心渠道
网点为中心，其他渠道作
为支持或者后备
建立更多渠道，但不同渠
道尚未充分打通
多元渠道已打通，但不够
“智能”，难以切换至最
优交付渠道
渠道触点显著丰富，全面
打通，且支持渠道的智能
切换和匹配
多渠道 全渠道 超渠道以网点为中心
…
陌生人
自助服务
熟人
8
图4 | 渠道体系变化趋势：从单渠道、多渠道到全渠道、超渠道
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一方面，零售银行应积极建立公域获客、准私域精准营销、 核心私域深度服务的三层
流量经营体系；另一方面，基于核心私域流量池交互更频繁、更有温度感、功能更全面、
控制力更强的特点，零售银行应尤为重视核心私域流量阵地的建设，并吸引更多的公域、
准私域流量进入核心私域阵地，实现对于客户长期深耕的目标
（参阅图5）
。
1.2.3 围绕核心私域，加强生态经营
我们认为，客户经理、手机银行 App 和私域社交App 三者构成了相辅相成、有效覆盖
的核心私域一体化循环体系。
这三者的定位不同，但联系紧密。
首先，三者定位不同，各司其职。
客户经理主要负责复杂服务和有温度的沟通，例如
资产配置建议、定期配置检视、净值变化沟通等；而手机App 定位则是全量信息查询、复
杂交易执行的场所；私域社交App 则是更加高频沟通、简单操作执行的场所（主要出于数
据保护安全性和功能设计合规性的考虑）。
其次，三者相辅相成，联系紧密。
客户经理可借助私域社交App 和手机银行App 与客
户远程联系；私域可以向手机银行App 高效引流；手机银行App 和私域沉淀的客户行为数
据可以帮助客户经理更好地了解客户的需求痛点，“智慧赋能”客户经理的经营。
开放
API
抖
音
微
博
知
乎
小
红
书
官网
电话
哔哩
哔哩
蚂蚁
财富
雪
球
视
频
号
App
客户
经理
公域
核心私域
微信
微信生态
1
3
准私域
2
图5 | 零售银行应建设三层流量体系，其中核心私域为重中之重
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在以上核心私域经营体系中，零售银行在客户经理团队和手机银行App 建设方面已发
力多年，较为完善。
而社交App 的私域生态则是目前短板，处于起步阶段，需要重点建设。
特别是企业微信具备“高频性、温度感、合规性”的特点，我们认为，这一渠道的出现将
会给客户经理的客户经营模式带来颠覆性改变
——客户经理将不再受限于物理网点的时间
和空间限制，演化成为客户经营的最小单位；而物理网点在客户经营方面的职能将更多定
位于承接复杂/ 监管要求的操作，体现银行温度感和品牌
（参阅图6）
。
个人微信
公众号
视频号
小程序
企业微信
微信生态
企业微信
……
抖音
快手
企业微信
个人微信
公众号
视频号
知乎
微博
小程序
微信生态
使用最高频
温度感 | 合规性
图6 | 企业微信是银行私域流量经营的重要阵地之一
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2 蹒跚起步：私域经营意识初醒，八大核心痛点仍存
2.1 意识觉醒，浅尝私域经营
我们看到近年来越来越多的商业银行开始对存量客户精细化运营给予更多重视，私域
流量经营意识初步觉醒。
当前，零售银行围绕私域经营的尝试主要分为三类模式
（参 阅
图 7）
：1）“大 B2C”，即机构对客户；2）“小 B2C”，即客户经理对客户；3）社群经营，
包括主题特色社群、网周特色社群等。
• 手机App嵌入非金融场景，
如饭票、影票、机票、酒
店、电商、缴费、打车、
快递等
• 拓展新媒体阵地，如微信
公众号、抖音号、支付宝
号、快手号、知乎号、微
博号、小红书号等
• 推广企微，辅助线下客户
经理开展存量用户经营
• “云工作室”：基于客户
经理私人社交流量，成为
商业银行社交+金融的新型
服务模式
• 主题特色社群：对某些特
定话题有共同兴趣的客群
• 网周特色社群：基于网点
地理位置建立周边客户社
群
三大类私域流量阵地布局尝试 领先银行成功案例
• 案例1：2019年，某股份制银行为吸引女性客群，在小红书开设官方账号，推广更受女性用户
喜爱的粉色联名信用卡、下午茶权益等，吸粉上千人，获赞上万个
• 案例2：2020年，某股份制银行为吸引年轻客群，在B站设立账号，发布超过300篇带有银行IP
的二次元内容，吸引近50万90后/00后用户关注
• 案例3：2020年，某股份制银行在抖音上开设官方号，发布300余个作品，收获超300万粉丝，
获赞超千万
• 案例1：腾银财智为某股份制银行打造客户经理基于企微的“云工作室”，初期平均每天上线
数十款产品、活动，以及近百篇资讯文章，引起裂变式转发，一个月内新增客户近37万人，服
务170万人次
• 案例2：某国有银行2020年4月上线“云工作室”以来，截至2021年10月，已为2.6万名客户经理
开通服务，累计访问量近2,000万人次
• 案例1：“出国金融特色社群”中，针对子女有出国留学需求的家长客户，推送托福、留学咨询
机构、外汇波动情况、海外社会热点等内容，促进短期理财产品、子女海外保险、外汇换汇/
理财产品、贵金属避险产品的销售
• 案例2：“网周特色社群”，积极与网点周边商户进行联动，发送商户权益促进活跃。经过3个月
的持续运营，取得积极效果，社群客户整体AUM提升比例约30%（社群经营前一年内，该部
分客群的AUM几乎没有增长）
大B2C
即机构对
客户
小B2C
即客户经
理对客户
社群运营
图7 | 零售银行三大类私域流量阵地布局尝试
银行业在各类私域流量经营阵地和手段中运用最多、最深入的当属企业微信。
银行应
用企微通常包括调研筹备、基础搭建、基本运营、精细化经营四大阶段。根据我们对超过
170 家商业银行在企微私域运营体系建设现状方面的调研显示，不同类型的银行所处发展
阶段各异
（参阅图8）
。
•
国有大行在私域建设方面，目前在分行层面多点开花，探索成果显著。总行层面大部
分处在基础搭建和初级运营阶段。
根据调研数据显示，截至2022 年7 月，已有一家国
有银行在总行牵头下，全行所有分行开始深度使用企微进行客群运营。目前该行已经
实现企微与行内CRM 系统的深度打通，实现客户实名认证后的管户匹配，截至2022
年7 月底，企业微信累计连接客户超过2,000 万人，居于国有银行前列。其余国有大行
也已紧锣密鼓地进入基础搭建和试水运营阶段。
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•
股份制银行起步最早，普遍进入基本运营阶段。
大部分股份制银行在2020 年开始由总
行牵头陆续布局基于企业微信的私域体系建设。其中，超过35% 的股份制商业银行完
成了企业微信与行内CRM 系统的打通，并且完成了客户添加阶段，整体企微好友数量
初见规模，进入到基本运营阶段；约30%的头部股份制银行已抢先步入精细化运营阶
段，形成了体系化的运营策略体系，积极抢占高质量客户流量池。
•
城农商行私域布局虽然起步较晚，但部分头部城商行已进入精细化运营阶段。
目前
50%—60% 的城农商行仍处于调研筹备或基础设施搭建（如添加好友）阶段。但有10%
的头部城商行积极转变意识并开展行动，已从基础运营阶段过渡到精细化运营阶段。
如某头部城商行截至2022年 7 月企微累计好友添加超过392 万人，将近1 万名客户经
理使用，覆盖财富管理、信贷、信用卡等所有零售银行业务类型。
综上所述，大部分商业银行已经陆续完成基础设施搭建，逐步过渡到日常运营阶段，
而保障该阶段的顺利落地也需要解决包含客户迁移、客户认证、业绩归属、系统接口权限
设计、组织架构调整等诸多复杂工作项和卡点。由于私域运营相比之前的传统运营在运营
思路、方法和能力上有较大不同，商业银行可选择有效借助外脑完成基础体系搭建工作，
以便顺利迈入运营阶段。
2.2 围绕三大维度，仍存八大痛点
伴随各家银行在私域经营领域开展探索，我们看到普遍展现出八大核心痛点：
围绕客
户经营方面，体现出“分群欠缺”、“精准度低”两大痛点；围绕基层客户经理展业方面，
体现出“理念差距”、“专业不足”、“精力有限”三大痛点；围绕银行管理者开展私域经营
管理方面，体现出“顶层缺失”、“考核错配”、“管理黑盒”三大痛点
（参阅图9）
。
调研筹备
筹备期 正式期
该阶段典型工作
国有大行
股份制
商业银行
城农商行
资产＞2,000亿
城农商行
资产＜2,000亿
• 基于企微经营的SOP
• 物料库持续建设
• 队伍管理制度
• 总分行配合机制
• 针对性客群策略
• 过程精细化管理
• 系统接口打通
• 添加好友
• 客户认证
• 产品库接入
• 业绩认定规则
• 行业考察调研
• 制定方案和预算
基础搭建 基本运营 精细化经营
70%
35%
50%
60%
35%
40%
40%
30%
不同
银行
所处
发展
阶段
20% 10%
10%
0%
图8 | 不同类型银行在企业微信私域经营中的发展阶段
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机12
2.2.1 围绕客户经营：分群欠缺、精准度低
一是普遍缺乏科学的客户分群体系。
目前领先零售银行均已建立了客户分层分群分类
经营体系，但仍有相当数量的商业银行，尤其是城农商行，仍然沿用过往以AUM 为唯一标
准的客户分层经营模式，缺乏适配私域经营的客户分群体系和差异化运营方案。不同客群
的画像和需求差异巨大，建立科学的客户分群体系是后续开展线上策略库精细化运营的关
键。业内常见的客群切分维度包括职业类型、生命阶段、客户性别、产品服务、获客来源、
风险偏好、决策方式、投资专业度等。
二是客户触达精准度低。
目前我们看到许多银行在经营私域流量时更多采取的仍是多
渠道反复触达的思路，策略制定的基础仍是多年积累的客户交易、资产、风险偏好数据。
但这样的高频触达并不精准，核心原因首先在于单一行内的数据并不代表客户全盘资产和
所有渠道中的实际情况；其次，客户在交易前的环节中产生的需求数据、偏好数据、兴趣
数据对影响客户决策至关重要，而这部分在原有行内数据库中是相对空白的，并未形成数
据闭环或提炼出客户洞察以了解客户真实需求。因此为了提升触达精准度，银行必须重视
与客户交互过程中产生的社交行为数据，如消费偏好、兴趣爱好、态度表征等，并对该类
数据进行有效沉淀和分析，形成客户标签。
2.2.2 围绕基层客户经理：理念差距、专业不足、精力有限
一是基层理念差距：
一方面并非所有基层客户经理都充分意识到私域流量经营的重要
性；另一方面在推进的过程中并非一帆风顺，部分年纪较大的员工对数字化运营模式和工
客户经理
考核体系不匹配：仍以短期变现为导向，注重结果指标，需向长期客户价值导向转变
银行管理层
客户分群欠缺：仍沿用以AUM为唯一标准的客户分层经营模式，缺乏适配私域经营的客户分群
体系和差异化运营方案
触达精准度低：未能形成数据闭环，未能有效沉淀积累与客户交互过程中获得的行为数据来加
深客户洞察、探知准确需求
时间精力有限：忙于高价值客群覆盖和事务性工作，缺乏精力对基础客户进行批量/社群运营
顶层设计缺失：重视高度不够，仍停留在部门、分行层面；缺乏全盘规划；数字化经营所需的
敏
捷组织机制和人才体系缺失
过程管理黑盒化：基于个人微信的社群经营风险巨大，但无法透明管理；策略下发后缺乏收集
策
略执行情况和效果的有效手段，难以及时优化策略设计
基层理念差距：部分客户经理漠视存量客户运营，或抵触使用企业微信工具
专业能力不足：缺乏互联网运营（如社群运营、用户增长）方面的专业能力
客户经营
1
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图9 | 银行业在私域流量经营初期，常遇到的八大核心痛点
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机 13
具的接受程度较低，部分客户经理出于“客户保护、不希望对话被银行监测”的原因仍然
倾向使用个人社交渠道。
二是专业能力不足：
大部分银行从总行到分支行层面均缺乏互联网运营经验，包括私
域经营、社群运营、用户增长等。如某股份制银行开始尝试社群运营，但由于分群逻辑仍
采用过往的AUM 分层方式，而并非按照行为偏好分群、同时缺乏互联网运营策略和手段培
养群内的 KOC（关键意见消费者）和 KOL（关键意见领袖），导致社群活跃度不足、客户参
与度低。
三是时间精力有限：
基层客户经理大部分时间仍然忙于对高价值客户的覆盖和其他事
务性工作（如资料录入、报告撰写等）。但事实上，基层客户经理往往对高价值财富客群
1
的
深度覆盖仅有20%—30%，更无暇顾及“价值未知”的基础客群社群运营。此外，由于缺乏
详细的客户标签支持，客户经理需要根据个人经验判断推送何种内容权益给何种客户，占
用较多时间精力。在报告调研中，我们看到多家银行虽然已在总行或分行设置直营团队，
负责对基础客群的社群运营工作，但该团队仍存在兼职维护、工作量过载的问题。
2.2.3 围绕银行管理者：顶层缺失、考核错配、管理黑盒
一是顶层设计缺失：
部分银行已经意识到私域经营的重要性，但是仍停留在部门层面、
分行层面，尚未上升到全行战略重视的高度。此外，私域客户经营和工具上线仍以点状形
式开展，缺乏整体规划和全盘思考。最后，并未建立数字化经营所需的互联化、快速迭代
的敏捷组织机制，相应专业化部门和数字化经营人才体系缺失。
二是考核体系不匹配：
当前大多数银行对于分支行和客户经理的考核仍以销售为导
向，注重短期变现的结果指标。而私域流量经营的核心之一则是坚持对存量客户开展长期
性、精细化的运营。因此，银行亟需探索和研究具备领先优势的“客户成功导向”的服务
模式，提升客户的价值认同。相应的考核体系也需纳入更多围绕私域经营的过程管理指标。
三是过程管理黑盒化：
一方面，我们看到部分银行开展社群经营时是基于网点客户经
理的个人渠道，导致银行管理层无法掌握一线基层员工的客群营销动态，产生巨大的营销
和交易风险，包括客户经理误导销售、飞单私售、代客操作等违规操作行为。另一方面，
我们看到部分银行在下发经营任务时，仍以传统方式对一线客户经理传达指令，比如通过
办公群逐级转发。这一低效、繁琐的传导链条很可能存在信息遗漏、变形、泄露等情况。此外，
总行关于任务下发后的执行情况（是否执行？客户反馈如何？）缺乏有效的信息收集手段，
这样的管理黑盒导致总行无法及时、科学地调整策略，降低了任务执行效果。
1
此处高价值财富客群的定义为 AUM 50 万元以上的客户。
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机14
零售业是最先探索私域客户经营的行业，形
成了大量私域经营的成功案例，其中的内在逻辑
和执行方案对于零售银行业有重要的参考借鉴意
义，尤其在如何结合社群运营实现数据反馈闭环、
加深消费者洞察方面。
腾讯用户研究与体验设计部（腾讯 CDC）、 腾
讯智慧零售战略合作部的零售业项目经验显示，
通过私域运营与消费者洞察相结合的方式可以帮
助解决企业面临的增长难点。以某健康饮品企业
为例，该企业处于产品初创阶段。与很多面向C
端市场的企业相似，该公司面临不了解目标消费
者、消费者触达困难、产品方向和营销方向模糊
等难点。
该企业通过两个阶段的项目从私域获得了重
要的客户洞察。
1）精准目标消费者线上社群搭建
社群搭建初期，目标消费者选取的精准性非
常重要。由于需要在社群运营的过程中收集目标
消费者的反馈，提炼洞察，因此纳入社群的消费
者一定要是对产品感兴趣的目标人群，并覆盖不
同的类型。社群搭建的过程分为以下四步：
第一步，目标客户定位。明确要招募怎样的
消费者进入社群。品牌方可从多个维度思考并提
出目标消费者假设，以问卷* 的方式进行甄别和
验证。
第二步，问卷下发引流。这对多数线下为主
的零售企业来说并不容易。传统的广告、线下推
广等方式，对时间、人力和金钱成本要求高，创
新类项目多数难以承担。本项目中，项目组基于
零售行业私域运营案例：社群运营结合消费者洞察
*
在本次项目中，项目组在“腾讯问卷”（wj.qq.com）中设计招募问卷，并对消费者进行甄别和验证。
据此设计一份招募问卷
相关产品消费
行为相关需求
甄别
条件
愿意参加
地理位置
时间
硬性
要求
性别
年龄
收入
个人
属性
联系方式
可以从以下方面思考目标消费者
• 同品牌消费者
• 吃过同类产品的消费者
• 对新品概念有购买意愿的消费者
• 有相关需求的消费者
• 有相关消费场景的消费者
• ……
图 | 目标消费者定位：从多维度思考目标消费者特征，并据此设计招募问卷
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标签（包括城市、年龄等多维度标签）精准推送目
标用户，短时间内回收超过600 份有效问卷，形
成了这个项目的目标消费者备选池。这一方式大
幅减少了时间、人力和金钱成本的投入。
第三步，特征甄别筛选。通过用户问卷回答
进一步分层筛选。首先筛选出“硬性条件”部分
符合要求的，再根据“甄别条件”（如健康需求、
消费行为等）和“个人属性”（性别、年龄、收入
等人口属性）来筛选不同类型的消费者加入线上
社群，确保入群消费者具有足够的典型特征和多
样性。
第四步，建群建联开展。与目标群体进一步
建立联系、搭建社群并开展为期2天的预热活动，
为后续活动做好充分准备。预热活动的具体内容
包括：宣讲规则、说明参与活动的激励措施、产
品预热宣传、社群内角色分工说明等。
2）社群运营获得客户洞察
在本次社群运营项目中，项目组有机结合多
种活动方式，持续追踪消费者洞察。本项目第一
期活动共持续9 天 ，其 中 2 天预热、7 天正式执行。
正式执行期间，每天都有固定的任务、活动和话
题讨论。相较于传统研究方法，本次项目是基于
真实日常生活的沉浸式研究，因此项目组能够获
得消费者最真实场景下的有效反馈。
零售行业私域运营案例：社群运营结合消费者洞察（续）
消费者社群讨论 传统试吃测试
试喝频次 每天试喝一瓶 集中吃/喝多款产品
试喝场景
用户自己选择
饮用时间和地点
在测试环境下
试吃/试喝
产品、包装
真实分量和包装 试吃装
外送过程
真实场景 无
食品安全告知 真实场景 无
周六 周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
典型一日饮食
（工作日）
典型
一日饮食
（周末）
试喝
后小
问卷
试喝
后小
问卷
试喝
后小
问卷
试喝
后小
问卷
试喝
后小
问卷
群内
话题
讨论
群内
话题
讨论
群内
话题
讨论
群内
话题
讨论
群内
话题
讨论
第一
场座
谈会
预热
产品
试喝
打卡
第二
场座
谈会
产品
试喝
打卡
产品
试喝
打卡
产品
试喝
打卡
产品
试喝
打卡
消费者试吃社群运营日历
消费者社群讨论比
传统试吃测试更加贴近真实场景
图 | 社群运营活动持续一周，相比传统试吃测试更加贴近消费者真实场景
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机16
通过以上零售业的案例，可以为银行业的私域经营提供一种新思路：私域不仅仅是
一种运营方式，也可以作为消费者洞察的工具。
传统社群运营更多是品牌方向消费者单
向的输出，包括商品信息、优惠信息、活动信息等。而基于消费者洞察的社群运营中，
用户体验到的是参与感更强的任务、活动以及话题讨论，这些沟通过程让品牌跟用户
之间的关系更加紧密。在这样的社群里，转化成忠客和粉丝的比例更高，品牌运营效果
更佳。
从消费者洞察获取效果而言，本项目设置的
五个活动均有独特用处。通过以上轻量级活动的
有机结合，实现了不同层面的消费者信息反馈，
帮助项目组明确了针对目标人群的产品设计和营
销活动组织优化方向。
零售行业私域运营案例：社群运营结合消费者洞察（续）
试喝后小问卷
产品试喝打卡 典型一日饮食 群内话题讨论 线上座谈会
结构化打分：
方便各维度、各产
品、不同类型用户
的对比
半结构化评论：
各维度具体评价，
加强对打分结果的
理解
开放讨论：
了解到消费者印象
较深刻或者较能引
发讨论的点
健康行为、态度相
关讨论
决策、需求相关的
更深层次的讨论
试喝场景信息：
时间、地点、目的
等
场景化、碎片化
信息：
时间、地点、内
容、原因、状态等
产品评价和
反馈
真实的饮用
饮食场景
更底层更深
层的信息
图 | 通过五类活动收集多层次信息，加深消费者洞察
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机 17
3 理想范式：围绕三层立体转型，打造十大核心能力
在私域经济时代，银行面临的是从“游牧模式”到“农耕模式”的全面转变
（参 阅
图 10）
。
这种转变表现在经营理念、关注客群、经营手段、核心指标、成本结构五个方面。
低获客成本，高运营成本
“销售导向”：以产品和渠道为中心，
提升产品竞争力，提升渠道数量和效率
“客户成功导向”：以用户为中心，提升用户活跃、成交、
复购、转介、防流失
AUM+客群特征分群模式：在持续重视高价值客户的同时，
重视分客群运营，对于基础客户持续挖潜
精细化运营，实现客群深耕：
• 线下：主题沙龙、O2O
• 线上：直播、社群运营
存量客户MAU、复购率、NPS、流失率、满意度、CLV等
过程指标
仅按照AUM划分：仅关注高价值客户，
对低价值客户的流失关注度低
粗放式宣传，实现广泛覆盖：
• 线下：增加网点数量
• 线上：加强公域投放、批量外呼
新增客户数量、AUM、LUM、中收等结
果指标
高获客成本，低运营成本
公域经济时代
以“游牧模式”
经营客户
私域经济时代
以“农耕模式”
经营客户
通过广泛触达、即时收割，实现短期价值变现 通过精细运营、长期培养，实现长期价值变现
成本
结构
核心
指标
经营
手段
关注
客群
经营
理念
图10 | 在私域经济时代，零售银行业面临从“游牧模式”到“农耕模式”的全面转变
一是经营理念方面，由“销售导向”转向“客户成功导向”：
在公域经济时代，秉承“销
售导向”的经营理念，以产品和渠道为中心，重点关注如何通过不断提升产品竞争力、渠
道覆盖度、渠道获客效率，获取更多新客。而在私域经济时代，则应转向“客户成功导向”，
即以存量用户为中心，通过精细化运营提升存量用户的活跃、成交、复购、转介，并防止
存量用户流失。
二是关注客群方面，由“仅关注高价值客群”转向“兼顾高价值客群和基础客户挖潜”：
在公域经济时代，重心更多在于获取新客，仅对高价值客群存量经营给予关注，对于低价
值客户的流失关注度低。而在私域经济时代，银行在持续重视高价值客户经营的同时，重
视基础客群的分群经营，持续挖潜。
三是经营手段方面，由“粗放式宣传实现广覆盖”转向“精细化运营实现客群深耕”：
在公域经济时代，商业银行的经营手段更多偏重通过粗放式宣传实现广泛覆盖，从而获取
新客，包括不断增设网点数量提升线下获客能力、不断加强公域投放和批量外呼提升线上
获客能力。而在私域经济时代，商业银行的经营之道则为精细化运营，实现客群深耕，
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机18
包括在线下根据客群特征组织各式各样的主题沙龙活动，在线上分客群组织直播和社群运
营，从而不断促进客户活跃，探知客户偏好。
四是核心指标方面，由“新增客户数量等结果指标”转向“存量客户NPS等过程指标”：
在公域经济时代，商业银行更关注新增客户数量、AUM、LUM、中间业务收入等结果指标。
而在私域流量时代，将更加注重存量用户的体验和长期价值，因此银行将更多关注存量客
户MAU 、复购率、NPS（客户净推荐值）、流失率、满意度、CLV（客户生命周期价值）等过
程指标。
五是成本结构方面，由“高获客成本低运营成本”转向“低获客成本高运营成本”：
在公域经济时代，营销费用更多投向线上线下流量平台进行获客；而在私域经济时代，
营销费用更多投向针对存量用户的权益发放上，培养用户忠诚，提升客户活跃，加深客户
洞察。
具体而言，要打造私域流量经营的理想范式，我们认为需要立体转型，实践前中后台
维度的全方位变革
（参阅图11）
。
其中，需要格外强调的是私域流量经营并非仅仅是私域
经营工具和社群运营方式的使用，还意味着端到端从经营理念到经营方式的全面变化，并
非一日之功；根据腾银财智的项目经验，相应的组织架构调整、考核体系转变、变革氛围
打造，经营思路从上至下的转变，体系方法的全盘思考对于私域经营的效果至关重要。
前台触点
中台支撑
后台基础
触客团队覆盖
赋能系统 生产资料 策略中心
数字化经营阵地
变革
氛围
组织
支撑
考核
督导
数据
标签
品牌
建设
线下客户经理
远程直营团队
App
视频号
公众号
小程序
抖音
快手
知乎
B站
…
触客团队覆盖：建立“地面+空中”的分层覆盖团队体系
赋能系统：有效赋能，打造“增强型”客户经理团队和远程直营团队
策略中心：围绕用户生命周期建立完整策略库，并对每条策略闭环管理
组织支撑：设立专门组织，引入互联网运营、数据科学家等专业人才
数据标签：完善客户画像标签，拓宽数据来源，加强数据治理
品牌建设：打造机构+个人层面人设，提升私域经营温度
数字化经营阵地：构建齐全且重点突出的私域流量经营阵地
生产资料：建设强大的产品库、权益库、资讯库、活动库
考核督导：“结果和过程指标兼顾”的考核体系，过程管理白盒化
变革氛围：培育私域经营氛围，让私域经营理念和工具深入人心
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4
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图11 | 打造私域流量经营理想范式需要立体转型，打造十项核心能力
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中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机 19
3.1 前台触点：设立分层覆盖触客团队，构建全面特色私域阵地
3.1.1 围绕人工经营：设立“地面+空中”的分层覆盖团队体系
从触客团队的角度，由传统“理财经理+ 信贷经理”的“线下客户经理地面部队”体系
向“线下客户经理 + 远程直营团队”的“地面部队 + 空中部队”体系转化，形成分层覆盖的
体系
（参阅图12）
。
在这个覆盖体系中，尤其应强调两个方面的变化：一是对于线下客户
经理，我们认为在未来银行客群经营理念和数字化赋能的作用下，将由传统管户制转化为
客群经营制；二是对于高价值基础客群，将会有越来越多银行上收经营权至总行或分行，
使用远程直营团队的客户经理覆盖并提供服务。
AUM层级
私行客户
财富客户
高价值
基础客户
低价值
基础客户
AUM 500
万元以上
AUM 50—
500万元
AUM 20—
50万元
AUM 20
万元以下
理财经理
专业的投顾服务，并提供多种综
合金融产品（如私募、信托）、
非金融服务（如法务、税务）和
高端专属权益
铁三角：私行客户经
理+投资顾问+私行客
户经理助理
远程直营团队（总行/
分行）
客户经理特色化社群
（人群或兴趣维度）
远程直营团队（中行
/分行）1对1+社群快
速筛选
“人+数字化”，专业的投顾服
务，并提供优质的贵宾权益
主要依赖机器触达，但在关键时
点人工介入
以亲子、财商等维度建立社群促
活，筛选高价值客户逐一进入1
对1服务
全部依赖机器触达，尽量减少1
对1人工服务，筛选出有价值客
户后进入1对1
客户数
占比
AUM贡献
占比
<1%
5%—10%
20%—30%
>60%
30%—40%
30%—40%
10%—20%
5%—10%
服务水平覆盖模式
图12 | 在触客团队方面，形成“线下客户经理+远程直营团队”的“地面+空中”分层覆盖模式
对于线下客户经理，未来客户经营定位和模式将发生转化：一方面私域经营工具的应
用会极大拓展客户经理的服务半径；另一方面客户经理将取代网点形成客户经营的最小单
元，由传统的“客户经营”逐渐向“客群经营”转化。
首先，私域经营工具的应用将帮助线下客户经理扩大服务半径。
通过叠加各服务商提
供的经营中台（策略引擎、客户画像中台、商机管理、队伍过程管理等）、经营工具（资讯库、
产品库、一键互动话术库、客户雷达等），客户经理可以更高效地与客户进行互动和响应（包
括1 对 1 和社群经营），通过“人+ 机器”的方式扩大线下客户经理的管户范围，拓宽经营
半径。
其次，在数字化赋能的助力下，未来线下客户经理将取代网点形成最小经营单元，按
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照客群差异化经营。
伴随客户分群经营体系在更多银行落地，并且通过更多系统工具（如
数据埋点和自动标签）加深对于客户的理解，未来线下客户经理将逐渐转型，开始出于自
身兴趣和能力专长，成为某个客群的“客群经理”，从而提升客户忠诚度和认同感。比如：
•
客户经理A：亲和力强、喜爱并擅长与老年客户沟通，可以选择逐步演化为专门经营
老年客群的客户经理，其日常社群和朋友圈推送多为健康、家庭、医疗类内容，主打
情感关怀类策略，推送产品也以低风险产品为主；
•
客户经理B：年轻有活力，喜爱潮流，可以选择逐步演化为专门经营90 后职场小白客
群的客户经理，其日常推送以消费、投教、娱乐、游戏内容为主，善于引发年轻人的
职场、情感共鸣；喜爱用短视频的方式推送，并且通过游戏化的运营手段投放相关福
利和权益，拉近客户距离，展示的产品主要以中风险产品为主；
•
客户经理C：擅长健身，因此专门针对其管户客户中的健身爱好者建立小群，在群中
分享自己的健身心得，每天晚上7 点邀请群中客户加入直播间共同锻炼帕梅拉健身操；
•
客户经理D：长跑达人，因此围绕其管户客户组织周末晨跑、参加马拉松比赛等各类
活动，收获很多“粉丝”；
•
客户经理E：喜欢读书，因此围绕管户客户组织线下读书会，并在兴趣相同的客户群
中分享读书心得和推荐等；
•
客户经理F：对于股票市场分析非常擅长并热衷，因此格外注重经营其名下喜爱购买权
益类基金的客户，会在社群中经常发布市场信息和个人解读，取得良好效果。
银行也应清醒认识到，由传统管户制经营体系向未来客群制经营体系的模式转化涉及
到经营理念、经营目标的全面变革，同时牵涉大量利益平衡工作，考虑到历史惯性、基层
员工适应性等诸多问题，这样的模式转化并非一蹴而就：
首先，在这两种经营体系下，采取不一样的管理理念。
传统管户制讲求“公平至上”，
即保证不同客户经理维护的客户数量和整体AUM 基本均等，而员工名下的管户客户在用
户画像上是随机的；客群制讲求“效率至上”，客户经营人员维护的客户类型和属性基本一
致，按照客户特征（年龄、职业、兴趣等）细分群体，有针对性地进行内容和用户运营。
其次，两种机制下的客户经营目标也有所不同。
传统管户制下的首要目标是提升AUM
和产品转化，次要目标是客户关系维护；而客群制下则相反，首要目标是与客户保持伙伴
关系，实现长期价值互利互惠，其次才是提升AUM 和产品转化。
再次，在客群制经营体系下，客户管户关系将发生变化。
按照客户经理擅长的兴趣爱好
和能力专长分配客户，决定了目前由支行网点管理客户经理的方式难以为继，更适合由分
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行层面管理客户经理，以便扩大客户经理的管户客群选择范围，更好地发挥专精经营的优
势。而现存管户关系的大范围调整无论对于客户经理还是支行网点，均涉及到利益的重新
分配。
对于远程直营团队，我们认为其将是未来零售银行转型的重点建设方向，可帮助银行
解决线下客户经理无法有效覆盖基础客群的痛点，成为基础客群掘金的有效利器，有效覆
盖基础客群中价值较高、潜力较大的存量客群
（参阅图13）
。
建设远程直营团队的关键成功要素
理顺经营权交接关系
客户筛选“矮子里拔将军”
互联网式分群经营
系统支撑提升人效
突破编制障碍建立合规团队
• 远程直营团队覆盖下的基础客户AUM提升比例相比对照组高20%
• 远程直营团队客群经营ROI约为80%
• 远程直营团队覆盖下的基础客户AUM提升比例相比对照组高30%
• 远程直营团队客群经营ROI接近100%
• 理财产品到期衔接率从65%提升至95%
• 20%的客户持有产品数增加至少1个
AUM提升
20%
ROI
80%
AUM提升
30%
ROI
100%
某股份制银行
某国有大行
图13 | 在远程直营团队建设方面，先行者取得良好试水效果，关键成功要素包括五大方面
首先，我们看到无论对于国股行还是城农商行，均存在线下客户经理无法有效覆盖基
础客群的痛点，而基础客群中掘金潜力巨大。
通过对多家国有行、股份制银行、城商行的
深度调研，我们发现基层客户经理在管户客户覆盖有效性方面的痛点显著：每个客户经理
通常都被分配500—8,000 名管户客户，但根本无力有效维系关系。根据BCG 经验，每个客
户经理仅可有效覆盖200—500 个零售客户
2
（这里的有效覆盖是指至少每季度与客户实现
一次有效触达，包括电话、微信等，若为频繁的深度经营半径，则每个客户经理往往不超
过100 人）。如某领先国有银行，其线下客户经理仅可有效覆盖其零售客户中的10%（对应
日均AUM 在50 万元以上的贵宾客户），这部分客户产生的整体AUM 占比46%，其余 90%
的零售客户（对应整体AUM 占比达54%）处于无人管户的状态。再如某领先股份制银行，
其线下客户经理仅可有效覆盖AUM 50 万元以上的客户，这些客户在全部零售客户中的数
量占比仅为3%，AUM 占比为60%，而 AUM 50 万元以下的客户中有大量“掘金”机会，但
2
取决于客户经理能力、敬业度以及银行给予的系统工具支持力度。
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处于“无人覆盖”的情况。再如某城商行，其线下客户经理团队仅能有效覆盖AUM 100 万
元以上的客户，该部分客户在全部零售客户中的数量占比仅为5%，AUM 占比为40%。总
结而言，通过对超过10 家不同大小银行的调研，我们看到，至少80% 以上的基础客户处于
“无人管户”
3
的情况，对应全行 40%—60% 的 AUM 。
其次，我们看到领先的股份制银行和国有银行已开展远程直营团队建设，提升效果显
著。
如某领先股份制银行总行，2016年起成立远程直营团队（该团队目前约500名远程理
财经理），开始承接 AUM 50 万元以下基础客户的经营权；总行每年年初与分行梳理客户名
单，将分行认为线下无力维护的基础客户经营权上交给总行远程银行直营团队，改变管户
关系，由该远程直营理财经理团队直接进行客户经营；远程直营团队的日常经营工作为执
行任务管理系统中推送的各类客户联系、关怀任务，如客户断点操作、大额进出动账、理
财产品到期、持仓波动偏离
4
、资产配置服务、活期存款未及时配置
5
、生日节日关怀等；
联系方式主要为电话沟通、App内 IM 工具、企业微信。经过4 年的不断运营优化，取得良
好效果：对于覆盖的100 万名基础客户（重点聚焦AUM 20—50 万元的客户），整体AUM 每
年平均增长17%—20%，而对照组（即未被远程直营团队覆盖的基础客户）整体AUM 每年
平均的自然增长率仅为0.3%，该远程直营团队的年化ROI 达到80%。再如某国有银行，
2018 年起在省分行层面成立了远程直营团队，将AUM 5—50 万元的基础客群经营权由支
行网点客户经理上收至省分行（但实际经营时瞄准AUM 30—50 万的基础客群），远程直营
团队直接承接经营，同样取得良好效果：相比对照组（即无人管户客户），远程直营团队覆
盖后每年AUM 提升20%—30%，理财产品到期衔接率由65% 提升至95%，20% 的客户持有
产品数量增加至少1 个 ，整体 ROI 达到99%。
3
这里的“无人管户”指的并非是该客户未被分配线下客户经理或理财经理，而是指其无法被线下客户经理或理财
经理有效维护（联系频率极低，甚至全年没有任何联系，管户客户经理缺乏存在感）。
4
持仓波动偏离：如市场发生巨大变动，导致客户持仓预期收益率与客户KYC 中收集的预期收益率差距较大。
5
活期存款未及时配置：客户开户后存入大额活期存款，但较长时间没有进行任何理财、基金产品的购买和配置。
案例：某国有银行直营经理标准工作流
某国有银行直营团队，一位标杆直营经理通
过企微经营的成果，相当于两个网点同期产能，
岗位价值和服务效能实现倍增。该位标杆直营
经理目前已连接直营管户客户近2 万户，上半年
AUM 的新增相当于近2 个网点的同期产能，理财
产品销售和基金销售相当于1个网点的同期产能，
单人服务的长尾客户晋升至高等级客户的数量也
表现良好。
实现这一经营效果的关键是借助私域经营以
及与内部CRM 等系统的打通融合后的线上客群
经营工作流：通过私域经营工具批量信息触达客
户—高潜外呼营销—综合打标签—1 对 1 经 营 。经
营阶段上，在客户经营的前期阶段往往更多借助
私域运营工具实现高效的管户覆盖和服务，通过
资讯发送和行为标签数据，精准洞察客户偏好、
需求，进行商机挖掘，从而帮助直营经理进行下
一步的1对1的精准营销。对于复杂业务需求客户，
则可以结合电话外呼和线下网点服务跟进。基于
此，形成一整套畅通的工作流程，从而实现高效
的管户覆盖和客户服务。
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总结而言，我们认为建设远程直营团队的关键成功要素包括以下五大方面：
1)
理顺经营权交接关系：
在远程直营团队建设的过程中，经营权能否顺畅转移，尤其支
行是否愿意将基础客群的经营权转交给分行或总行的远程直营团队，是该模式成功落
地的重要前提。一方面，应通过初期考核双计
6
、后期合理分润的形式解决支行和一线
客户经理意愿度的问题；另一方面，应设置合理的经营权上收/ 归还机制和频率，确
保经营权的顺利流转。例如，某领先银行采取年度经营权流转的机制，即每年年初分
行牵头各个支行制定自主经营客户白名单，选择希望继续由线下理财经理维护关系的
客户，而剩余部分客户由远程直营团队经营；当远程直营团队有效经营该客户，使其
等级提升为AUM 50 万元以上的财富客户时，分行有权在第二年制定白名单时轻易将
该客户的经营权收回到支行理财经理团队。
2)
遵循“矮子里拔将军”的客户筛选原则：
由于银行体系内基础客户基数巨大，而远程
直营团队的编制和覆盖能力有限（根据领先银行实践总结，1 名远程理财经理可有效覆
盖1,000—2,000 名管户客户），因此从庞大的基础客户中筛选合适的经营目标对于远程
直营团队建设初期促成最大比例的客户等级提升，从而在全行层面增强业务模式转型
的信心至关重要。
•
从 AUM 维度
，我们认为远程直营团队服务归根结底还是“人”的服务，因此瞄准的基
础客群AUM 至少应在20万元以上，而AUM 20 万元以下的客户并不适宜配备专属客
户经理（无论线下或远程直营团队），否则收益（由于人工覆盖带来的收入提升）很可
能无法覆盖远程直营团队的建设成本；而AUM 上限则取决于线下客户经理的有效覆
盖能力。需要注意的点是，客户在行内的AUM 并不代表真正的资产状况，因此为了防
止“价值未知但实际高资产”的客户被错过，需要行内对这部分“价值未知”客户通过
社群、客户经理朋友圈等方式不断“种”和“识别”客户，保障价值客户不错漏。
•
远程直营团队所瞄准经营的客户应具备“远程渠道偏好属性”
，如喜欢拨打客服
电话进行咨询，接到电销电话时配合度相对较高不会直接挂断等；而对于部分
客群，如偏好线下网点面对面服务的老年客群，则不适宜通过远程直营团队直接
经营。
•
考虑客户潜力
，如某领先股份制银行的远程直营团队在选择目标客群时，优先选择原
来是私行或财富等级但后续降级的基础客户进行重点经营。
3)
采用互联网式分群经营：
虽然基础客群从“无人管户”到“远程覆盖”会带来客户体验
的有效提升，但考虑到客户AUM 提升不确定性和远程直营团队成本投入，远程直营团
队在经营上收的基础客群时，不宜采用传统的1 对1 经营方式，而应采用分群经营的方
式，将上收的基础客户合理分群，并匹配差异化的经营策略（生命周期管理、产品推荐、
内容推送、权益发放、营销话术等）。
6
客户经营业绩对于远程直营团队和支行客户经理进行双算。
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4)
打造系统支撑提升人效：
基于远程直营团队“远程不见面”和“覆盖客户数更多”的两
大特点，有效的系统支撑对于远程理财经理增进客户了解、提升团队人效至关重要。
基于市场领先实践案例，强大的私域运营工具、策略中台和商机系统、任务推送/ 管理
系统（尤其是操作断点和产品到期类任务）、AI外呼+辅助话术系统平台、同屏协作系统、
资产配置平台、权益库/ 内容库系统、业绩/ 活动量管理系统等构成了支持远程直营团
队日常客户经营和内部管理的系统工具矩阵。在有效的系统支持下，远程直营团队的
管户人效相比传统模式大幅提升：如某领先商业银行平均每名远程理财经理可实现与
2 万名客户的有效链接，管户效能相比线下理财经理提升了 40 倍。
5)
突破编制障碍建立合规经营团队：
基于目前已建设远程直营团队银行的实践，我们看
到远程客户经理的团队规模普遍在100 人以上。搭建类似规模的团队，对于银行有三
方面的注意要点：一是需采用合理方式解决远程理财经理人员编制的问题，从分支行
抽调理财经理至总行、优秀客服人员转岗、采用劳务派遣均为潜在解决方案；二是确
保远程直营团队持证上岗，通过行内相应理财师考试，并取得行业理财师证书、基金
销售资格证书等资质，确保合规销售；三是通过大量专业培训（包括产品专业培训和
营销话术培训）提升远程直营团队在客户经营中的专业度和合规性，尤其针对客服转
岗人员。
3.1.2 围绕线上经营：构建齐全且重点突出的私域流量经营阵地
在线上私域流量阵地打造方面，应围绕“布局齐全、重点突出、数据打通、定位清晰”
四大关键要点。
一是线上私域流量经营阵地布局齐全。
一方面，围绕众多私域流量阵地，开展全面布
局：包括微信公众号、微信小程序、微信视频号、微信直播间、微博企业号、抖音企业号、
支付宝财富号、快手企业号、知乎机构号、B站企业号、小红书企业号、今日头条企业号等。
另一方面，针对不同的线上私域流量阵地设定不同的定位和目标客群：如某领先股份制银
行除了设置官方公众号总号之外，还特别设立理财管家公众号，针对基民客群，推送投教
课程、股票行情、基金市场资讯等内容；此外，设立专门针对90后客群的视频号，推送时尚、
二次元、黑科技等内容，吸引广泛关注。
二是围绕重点客群，确定重点资源投入的私域流量阵地。
在注意“布局广泛”的同时，
银行也应注意“重点突出”，尤其针对银行内部确定的重点战略客群。如某领先股份制银行
将Z 世代年轻客群定义为重点客群，因此尤其重视B 站私域流量阵地的建设，通过打造银
行的二次元动漫形象、发行B 站联名卡、发放B 站会员资格/ 周边礼品等权益，吸引大量目
标客户。再如某领先股份制银行将年轻女性客群定义为重点客群，因此在小红书上建立官
方号，发行“可爱、高颜值”的HelloKitty联名卡，并设置众多女性权益（如HelloKitty美
妆喷雾补水仪、闺蜜下午茶等），促进女性客户购买转化。
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三是不同私域流量阵地围绕CRM 实现数据打通。
围绕CRM 系统，实现双向的数据打
通和交互机制：一方面，基于客户ID跨渠道打通，客户在不同私域流量阵地的点击、浏览、
转发、评论行为可以转化为偏好标签，沉淀至银行CRM 系统；另一方面，基于CRM 系统
的客户标签和策略库，可以有效指导在各个私域流量阵地中对客户的产品、内容、权益推
送，实现真正的千人千面。
四是不同私域流量阵地差异化定位清晰，尤其理顺与手机银行App 的关系。
对于国有
大行和领先股份制银行而言，由于手机银行App 功能建设相对健全、承担手机银行App 用
户量和活跃度指标等原因，其他私域流量阵地更多起到提升活跃、品牌宣传的作用，而大
部分交易行为（如查账转账、购买理财、贷款申请等）均应由各个私域流量阵地引流至App
内完成。但对于城农商行等规模较小的银行，由于手机App 建设尚不完善，客户体验欠佳，
并且没有设定手机App 用户数、活跃率等硬性指标要求，因此可以考虑在微信小程序上承
载更多交易功能，降低开发成本，提升客户体验。如某城商行打造了“小程序银行”，内嵌
贷款申请、理财购买、在线转账、信用卡申请、生活缴费、账单分期、快速还款等功能。
社群经营突破了原有的1 对 1 客户经营的限
制，实现了1 对多的经营方式，可以有效帮助银
行解决客户经理无法有效覆盖基础客群的痛点，
成为基础客群掘金的有效利器。但真正做好社群
经营，需要大量能力建设投入，尤其在前期阶段，
需要总行在整体层面牵头，设计好群运营方法论
和长线经营的 SOP 方案，便于分行和一线执行。
根据腾银财智经验，社群运营的开展应围绕
“客群细分、制定策略、前期准备、获客与活客、
数据分析”五个步骤，实施闭环管理。
专题：基于闭环管理五步法，实现高效的企业私域社群运营，掘金中长尾客群
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
步骤2：
制定策略
步骤1：
客群细分
步骤4：
获客与活客
步骤5：
数据分析
步骤3：
前期准备
客群
细分
制定
策略
前期
准备
获客与
活客
数据
分析
• 结合银行重点经营方向定位社群运营
目标客群
• 谨慎主动拉入高价值客户
• 根据客群定位，进行深度调研，制定
该客群的运营策略
• 明确社群分工，常见角色包括运营专
员、业务专家、水军等
• 通过多种方式引流入群
• 结合客群定位投放相关内容
• 通过用户行为数据分析客户需求并补
充画像
• 通过数据诊断群运营质量
图 | 社群经营方法论：通过五步法，实现社群运营闭环管理
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一是客群细分。首先，应结合银行重点经营
方向定位社群运营目标客群，如老年客户、车主
客户、女性客户、基金 / 炒股客户等。比如某股份
制银行开展社区经营时，基于宝妈客群“能管钱”
（通常负责家庭账户）和“爱理财”（理财意识高、
意愿高）的特点，通过分析该银行的客户结构数
据，建议银行将宝妈客群定义为重点经营客群。
其次，拉入高价值客户时需谨慎，由于其更偏好
1 对 1 服务模式，注重隐私保护，不愿在金融场景
下聚集，因此主动拉入会带来较大的流失风险。
二是制定策略。应根据客群定位进行深度调
研，制定该客群的运营策略（推送时间、推送内
容、配套权益、活动类型等）。如某股份制银行开
展针对宝妈的社群经营时，对宝妈客群开展深度
调研，了解其需求特点在于“子女教育、财富增
值、女性悦己、亲子关系”四方面，并设计了针
对性的社群经营策略：在内容上，设计了《宝妈
投资小沙龙》系列课程并在群中推送，并围绕亲
子、教育、家庭、婚姻等话题设计丰富内容；在
产品上，重点在群中推送高颜值亲子主题信用卡、
教育金保险、教育金定投等产品；在活动上，组
织女性瑜伽活动、小小理财师亲子活动、子女教
育沙龙等线上 / 线下活动。
三是前期准备。在前期准备阶段，最重要的
工作是明确社群角色分工。常见角色包括：1）运
营专员：负责日常内容投放、福利发送、信息推
送、活动组织，并负责日常客户问题解答和需求
对接，以及基于数据分析评估社群运营情况并主
导实施改善计划；2）业务专家：负责金融产品的
咨询回复和转化；3）水军：负责活跃气氛，参与
互动，响应社群投放的活动和问题讨论。
四是获客与活客。一方面通过多种方式实现
引流，吸引目标客户入群，如网点引流、公域广
告投放、异业合作流量互换、公众号文章吸粉等。
另一方面，结合客群定位投放相关内容，主要内
容形式包括：1）福利型内容：优惠让利、权益或
返利；2）专业型内容：提供专业领域的解读、分
析、培训实践等；3）活动型内容：客户通过完成
指定动作参与活动或赢取奖励；4）服务型内容：
为客户提供金融/ 非金融的产品或服务。同时，
基于客群不同，内容发送的频率、时间点和话术
也应有所差异，如某股份制银行开展社群运营
时，针对年轻客户较多、工作较忙的“代发客群”，
采用了相对较低的互动频率策略，互动时间则选
择在晚上20—22 点之间，而在产品销售时更多采
用年轻人语气特点，客观分析产品优劣势并突出
特点。但针对“老年客群”，则采用更高频的沟通
策略，发送时间为早晨 7 点和下午 4 点，而在产品
销售时采用更加亲昵、直白的语言。
五是数据分析。一方面通过客户行为数据分
析客户需求并补充画像：通过内容、权益、活动
的数据埋点收集客户特征，并生成营销线索；另
一方面通过数据诊断群运营质量：形成运营数据
可视化报表，对于社群整体情况（如社群数量/ 社
群总人数/ 社群分类数量等）、社群运营情况（如
新增社群数量/ 新增群成员人数/ 退群人数/ 活跃
群数量/ 活跃人数/ 内容浏览量等）、员工执行情
况（如推送内容数量、推送产品数量等）进行监测，
并向总分行管理层展示。
专题：基于闭环管理五步法，实现高效的企业私域社群运营，掘金中长尾客群（续）
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3.2 中台支撑：打造赋能系统、生产资料、策略中心三大支持体系
3.2.1 赋能系统：助力打造“增强型”线下+远程客户经理团队
首先，为线下客户经理和远程直营团队提供强大的系统工具支持，提升私域流量客户
经营效率。
如某股份制银行为其远程直营团队配备了强大的系统赋能工具，包括“内部管
理”和“客户沟通”两大类：
“内部管理类”系统工具主要包括：
•
任务下发与处理平台：
客户经理在该平台上每日接收并查看各类客户触达任务，并
完成操作反馈闭环。一方面，任务列表按照不同的优先级显示，如规定T+1内必须完
成的沟通任务包括客户大额动账
7
、持仓波动偏离
8
、持仓产品异常
9
、App购买断点操
作、资产配置服务机会、生日/节气关怀等，而T+2内必须完成的任务包括及时资产配
置提醒、产品到期提醒、证件到期提醒等，并针对以上任务提供辅助营销话术；另一
方面，先进的任务管理平台已经支持通过NLP（自然语言处理）语义识别客户经理与
客户的交流内容，自动填写沟通结果，辅助完成任务闭环反馈。
•
客户管理系统：
可查看管户客户的基本信息、资产达标情况、持有产品情况、收益表
现分析、特征标签（职业/兴趣爱好/活跃度等）、客户App浏览轨迹、与客户以往的
交流历史情况和具体内容。
•
业绩/工作量统计系统：
远程理财经理可随时查看自己的业绩和活动量指标完成情况。
“客户沟通类”系统工具主要包括：
•
企业微信：
辅助远程理财经理与客户持续沟通，并且开展社群运营，不断收集、丰富
客户的行为数据标签。企微相较于传统沟通渠道（如电话、短信等）更能提升远程直
营团队的客户经营效能，因为：1）私密、熟人属性提升信任；2）支持客户行为数据
分析；3）客户互动的触达更低频和柔和；4）群运营玩法更创新和高效。
•
AI外呼+辅助话术平台：
支持人工和AI外呼拨打。人工拨打时提供辅助话术提醒，并
支持同步记录客户需求。
•
支持同屏显示的资产配置系统：
当客户需要资产配置建议，或远程理财经理主动邀请
客户时（如系统判定高潜客户或出现大额进账），双方可进行远程视频会议（客户
7
大额动账：包括大额进账、出账。
8
持仓波动偏离：如市场发生巨大变动，导致客户持仓预期收益率与客户KYC 预期收益率差距较大。
9
持仓产品异常：如客户购买与之风险偏好差异较大的理财产品（如低风险客户购买私募理财产品）。
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在手机App端操作），客户经理给出资产配置建议和调仓建议。而整个客户KYC过程
（包括信息输入和配置报告输出）支持实时同屏、同步显示。在资产配置建议报告生
成后，客户可直接在手机App上跳转到相应产品购买界面便捷下单。
其次，应注重系统整合，避免前线客户经理频繁切换多系统操作。
在访谈调研中，我
们发现虽然近年来商业银行纷纷大力投入数字化系统建设，开发/ 引入了多个针对一线客
户经理的数字化赋能工具，但由于内部牵头部门众多、缺乏整体规划，因此许多银行的一
线客户经理需要在日常客户经营和内部管理过程中频繁切换7—8 个不同的系统工具，使用
体验不佳。某领先股份制银行针对这一痛点，开发了客户经理的统一工作台，整合了任务
管理、绩效统计、客户管理、产品管理、资产配置、内部经验分享社区等功能。
最后，应厘清系统间定位，避免同一功能在不同系统中重复出现，给前线客户经理造
成困扰。
例如，我们在访谈调研中发现，某些银行在私域经营工具上线后，出现了同一功
能在多系统上重复建设的现象，如定位打卡、理财到期任务提醒等功能，在私域经营工作
台和行内CRM 系统上均有设置，造成对于前线客户经理的使用困扰。这种系统功能边界不
清晰的核心原因在于系统建设牵头部门不同，缺乏整体规划。我们认为，对于领先国有银
行和股份制银行，由于内部移动CRM 系统建设相对健全，更适宜将私域经营工具定位为单
纯的客户沟通和社交数据积累工具。但对于众多中小银行，由于目前系统完善程度较低，
可考虑弯道超车，建设功能全面的基于私域的移动客户经理工作台。
3.2.2 生产资料库：建设强大产品库、权益库、资讯库、活动库
对于私域流量经营，生产资料库的系统性建设尤为关键，是促进客户活跃、探知客户
偏好的重要基础设施。
生产资料仓库主要包括产品库、权益库、资讯库和活动库。在生产
资料仓库的打造方面，应注意三大要点：
一是自主建设与外部合作并举。
在产品库方面，某领先股份制银行打造开放式产品平
台，在销售自有理财产品的同时，代销其他商业银行理财子公司的理财产品，丰富产品货
架；在权益库方面，某领先城商行一方面有效运用银行内部的各项权益开展存量客户经营，
如立减金、理财加息券、贷款减息券等，另一方面接入多家外部权益供应商，如加油卡、
电子券、话费券、代驾优惠券、实物权益等；在资讯库方面，某家领先股份制银行在App
内容社区中，一方面展示银行自有投研观点，另一方面也邀请外部专业机构（如中欧基金、
鹏华基金、交银施罗德基金等专业基金机构）建立财富号输出专业观点，同时邀请外部理
财达人“大V”入驻，发表个人投资观点和市场解读。
二是对于产品库、权益库、资讯库、活动库中的内容，也应重视 “打标签”，并与客户
标签匹配，结合统一的客户经营策略，形成智能推荐，减轻客户经理推送的难度和压力。
在访谈调研中，我们发现许多商业银行的核心问题并非是缺乏生产资料库建设，而是内容
过多、繁杂，一线客户经理无所适从，不知应当挑选何种内容发送客户，导致最终使用生
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产资料库的意愿并不高。因此，商业银行在建设相应生产资料库时，应注重为产品库、权
益库、资讯库、活动库中的内容添加标签，并与客户标签匹配，结合经营策略进行智能推荐，
降低一线客户经理的筛选难度。
三是在形式和内容方面应站在C 端客户的视角，紧跟潮流，充满创意，提升客户的打
开意愿。一方面，活动内容的设计紧跟时事热点：
比如某股份制银行在欧洲杯期间开展直
播看球活动，提升球迷客户活跃度；某城商行在双十一期间发起“双十一要买什么”等投
票和PK话题活动，收集客户行为偏好信息；某股份制银行在春节期间举办线上“城市年
味”活动，根据用户定位显示城市特色（如深圳房租房贷人均支出 XX 元 / 奶茶消费额XX 元
/ 情人节消费人均XX 元等），并支持生成配有新春祝福语的定制海报，朋友圈传播广泛，
引起强烈共鸣；某股份制银行在国庆假期前设计“假期资金别闲置”的创意营销活动，超
过80% 的一线客户经理积极转发。
另一方面，活动的内容和形式设计充满创意：
比如有的
银行采取盲盒玩法，开展“5积分抽盲盒”的活动，增加活动趣味性，吸引年轻客群参加；
有的银行开展“1对1 PK 答题游戏”，客户可以参与游戏竞赛，回答金融知识相关问题赢取
好礼的同时也使银行对客户的投资知识水平有了更深入的了解；有的商行紧跟“直播带货”
潮流，通过直播的方式开展财商教育、防欺诈学习，并在直播间中发放福利、举行抽奖，
同时进行适度的金融产品推荐；有的银行利用抖音小剧场，围绕“防诈避坑”主题拍摄系
列财商教育短剧，收获大量粉丝关注；还有银行设计了“春节感谢信”，客户经理可以在企
业微信中简单点击，快速生成针对不同客户差异化的感谢信，并一键批量发送给客户，在
一线客户经理和客户中取得良好的反馈。
3.2.3 策略中心：构建围绕用户全生命周期的策略中心
制定客群战略是搭建线上策略库的基础。
商业银行应首先根据自身资源禀赋和外部环
境情况，明确重点经营的客群，并研究其典型画像和产品服务需求。例如某领先股份制银
行在制定客群划分策略时，采取了职业分群+ 行为偏好+ 客户年龄的主要标签逻辑。其中，
职业分群标签包括白领、教师、学生、企业高管、小企业主等 10 大职业类型；行为偏好标
签包括高端消费、美容拥趸、有车一族、游戏玩家、有房阶层、健身达人等超过40 项偏好
内容；客户年龄标签包括Z 世代、年轻、中年、老年等类型。围绕以上标签的排列组合，
该股份制银行定义了十大重点细分客群，如中老年客群、投教/ 基金陪伴客群、年轻女性
客群、社区生活客群、亲子客群、企业代发客群等。
在客群战略制定的基础上，商业银行应秉持数字化经营的理念，打造微观策略库。
策
略库打造的终极目标，在于通过推送内容、推送渠道、推送时机的灵活组合，实现超个性
化的客户经营。其中推送内容包括产品推荐、权益和奖励、内容和资讯、差异化话术、差
异化定价等；推送渠道包括App、电话、短信、企业微信、邮件、网点等；推送时机包括时间、
日期、频率等。通过以上要素的组合，最终实现千人千面的个性化互动和服务。
具体而言，银行应首先围绕用户的全生命周期，定义全量客户用例场景
（参阅图14）
。
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客户的全生命周期包括“新获用户、新客培育、存量提升、转介推荐、防止流失、客户挽回”
几个阶段，银行可围绕上述用户的各个生命阶段定义全量用例场景。
其次，围绕每一个用例场景，设计恰当的数字化营销策略。典型的商业银行营销策略
可分为四类：事件触发类策略、流程断点类策略、标签规则类策略、模型预测类策略。
1)
事件触发类策略：
是指由于行内/ 行外客户行为事件或市场变化事件而触发的营销策
略。典型的行内事件包括代发工资入账、发生单笔大额消费、大额入账出账、操作基
金赎回、产品接近到期等；典型的行外事件包括市场剧烈波动、生日节日临近等。银
行可围绕这些事件制定相应的营销规则：比如当代发工资入账时推荐基金定投产品、
当检测到客户在线下母婴商店的刷卡记录时推荐母婴类保险、当检测到客户近1 个月
浏览理财主题文章超过10 次时推送理财产品、当检测到客户在某线上旅行网站上购买
机票时推荐航空意外险、当客户发生大额资金入账时推荐理财基金产品等等。
事件触
发类策略行之有效的核心在于基于准实时的数据处理，精准捕捉客户触发事件后的机
会窗口，第一时间识别客户需求，促成购买。
根据BCG 经验，在事件触发后1小时内，
是营销的黄金
“机会窗口期”
，因为此时客户自身需求尚未明确，且没有竞争对手干预。
若此时主动触达客户，客户的营销响应度可达80%。而一旦超过这个机会窗口期，在
事件触发2—3 天内，将会进入客户的
“主动观望期”
，此时客户已经明确自身需求，主
动在市场中探寻产品和服务，并进行充分比较，此时再主动触达客户，成功转化率显
著下降到10%—20%。而在 3 天以外，则进入客户的
“非活跃期”
，此时许多客户已完
成购买，转为非活跃客户，营销难度极大，营销响应度不足2%。
典型场景用例图谱
理财/基
金/保险
/贵金属
促首购
存款/
理财
流失
挽回
临界
客户
升级
贷款/
信用
卡流
失挽回
睡眠
客户
激活
新客
促活
导流获客
（场景、异业合作）
存量客户促活
信用卡
/贷款
促申请
……
……
……
交叉销售
提升
用信
率
调整
额度、
定价
规则
MGM活动
（拼团、转介）
MGM
理财加息
MGM
贷款减息
理财续期
活跃率下降监测
AUM下降
管理
贷款续贷
提前还款
管理
向上销售
转介推荐 防止流失新客培育新获用户 存量提升 客户挽回
AUM/LUM曲线
MAU
AUM
LUM
图14 | 围绕提升MAU、AUM、LUM的目标，沿着用户全生命周期，定义全量用例场景
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2)
流程断点类策略：
是指客户购买过程中操作流程中断而触发的商机。如客户在手机银
行App 上申请某银行房抵贷产品时，需要先后完成线上房产评估和线上资料上传两个
步骤，但在完成第一步房产线上评估后，就在第二个页面退出，未完成经营资料上传
的步骤，此时远程客户经理或线下客户经理应收到任务提醒，及时跟进，了解断点原
因并积极营销。流程断点类策略的落地对于银行数据埋点能力和及时跟进执行力的要
求极高，但该类策略是效果最为显著、人效比最高的策略类型。
3)
标签规则类策略：
是指基于客户画像和数据标签而触发的营销策略。如某领先股份制
银行在制定MGM（老客户引荐新客户）活动策略时，为了提升MGM 活动文章推送的
精准性，筛选的目标客群特征为“中年女性/ 资产在20 万元到40 万元之间/ 月转账交
易大于30 次 / 理财产品偏好/ 近一个月转发推送资讯超过10 篇 / 过去3 个月投资收益率
大于年化5%”。再如某城商行经营宝妈客群时，基于“25—40岁/ 女性/ 已婚已育”等
客户标签筛选目标客群名单，建立社群，推送“宝妈投资小达人”线上投教沙龙活动，
筛选定投客户，取得良好效果。应注意，目标客群标签的选择一方面需基于行业经验
和扎实的客群调研反馈，另一方面需要不断迭代调整策略模型，提升有效性。
4)
模型预测类策略：
指基于大数据，通过复杂模型辅助决策的营销模型。标签规则类策
略往往依赖深度客户调研和专家经验，而模型预测类策略则依赖大量数据分析，通过
过往全量客户行为的相关性分析推测未来客户事件发生的概率，常用的模型包括贝叶
斯原理模型、协同过滤模型、关联规则模型、图模型等。例如在制定客户防流失策略时，
利用贝叶斯原理模型，通过大量流失用户的样本分析，总结其流失前相关性最高的几
类行为（如活跃率下降、打印银行流水等）进行建模，从而判断目前存量客户的流失概
率；在制定精准营销策略时，利用协同过滤模型，分析过往全量客户产品购买行为，
寻找购买某金融产品的客户各类行为标签的相关性，从而决定向何种客户推荐何种金
融产品；在制定MGM 策略时，利用图模型，通过历史交易行为计算全量用户的关系
链强弱。
最后，无论采用何种策略类型，针对每一条策略的创建和沉淀，均应按照“策略模型
六步法”进行闭环管理
（参阅图15）
：
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1)
用例场景选择：
基于业务重点，明确定义策略应用的业务用例场景和希望解决的问题。
2)
策略模型搭建：
基于专家经验，选取相关算法构建模型（如决策树模型、回归分析模型、
协同过滤模型、关联规则模型等），定义模型输入和输出。其中模型输入包括客户各类
数据标签，而模型输出则是相应推送策略，包括应该向哪些特征的客户推送、应推送何
种产品/资讯/权益/ 活动、应采用何种方式推送（如短信/App 弹窗/ 公众号/AI 外呼/
人工外呼/ 线下客户经理等）、应在什么时点推送、应如何设计推送话术等。需要注意
的是，应有效使用 A/B 测试手段，构建多套策略模型，以便后续效果验证。
3)
策略模型发布：
将通过测试验证的模型整合打包，发布至生产环境。
4)
线索分发执行：
通过模型计算生成商机线索，通过预定义渠道下发给客户或客户经理；
下发给客户经理的线索任务应明确定义优先级，并规定处理时效。
5)
模型效果评估：
持续对策略执行效果进行监控，基于A/B 测试比较寻找对于策略有效
性影响更加显著的影响因子及其合理数值。需要强调的是，策略执行触达客户后的数
据反馈和沉淀是模型效果评估的基础。银行机构应围绕客户的行为程度（如浏览、转发、
参与、点赞等）和客户经理与客户的沟通内容（通过NLP 识别客户意图）开展分析，提
取挖掘客户对于该策略的反馈，并且沉淀在客户画像中。
6)
模型优化维护：
基于监测评估结果不断优化模型设计，并建立良好的版本控制。
1
1
2
2
3
3
4
4
5
6
5
6
银行策略模型闭环管理六步法
策略模型关键环节描述
用例场景选择
策略模型
发布
线索分发
执行
定义策略应用的业务用例场景和目标解决问题
构建策略模型，定义输入输出，有效使用A/B
测试手段
将通过测试验证的模型整合打包，发布至生产
环境
运算生成的商机线索下发给客户经理或客户，
针对客户经理的商机线索应明确处理时效
持续对策略效果进行监控，基于A/B测试寻找
对策略有效性影响更显著的影响因子
基于监测评估结果不断优化模型设计，并建立
良好的版本控制
策略模型搭建
模型优化维护
线索分发执行
策略模型发布
模型效果评估
用例场景选择
模型效果
评估
策略模型
搭建
模型优化
维护
图15 | 针对每条策略，通过六步法进行闭环管理，沉淀至策略库中，并不断迭代优化
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应当注意的是，银行策略库的建设并非一朝一夕之功。
首先在数据基础方面，需要有
完善的客户数据标签系统，并且有一定体量的客户交互数据作为原始储备；其次在策略建
模方面，需要有策略分析师、数据工程师等专业人才构建策略模型；最后在策略执行方面，
需要有业务督导岗和专业互联网运营团队，确保策略的下发和执行，从而不断调优迭代进
化。因此，特别是中小银行，需要秉持更加开放、持久的心态，向领先实践学习，并通过
外部合作共建银行策略库。
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行业比较通用的策略做法比较适用于信贷等
需求明确、目标客户明确的业务场景，能快速收
割、达成销售转化目标。而财富类业务（如理财、
保险、基金等财富管理产品）则具有持有周期长、
商品认知门槛高、决策过程复杂的特点，在经营
方式上与信贷类业务有核心的差异。
根据腾银财智的实战经验，财富类客户对于
财富产品本身往往是有实质需求的，但是客户对
自身的需求和痛点往往缺乏明确认知或容易产生
误区。即使机构通过策略筛选出了目标客户，
一线客户经理也需要与客户建立长期的联系及信
任，同步挖掘培养客户的需求，才能为销售转化
创造有利条件。这使得财富业务经营中最重要的
一环是如何挖掘、激发客户需求，以及匹配客户
认可的方案和产品，而这个部分过去往往依赖于
一线客户经理自身的精力和能力，所以很难做到
规模化挖潜。
因此，金融机构必须建立从“种草”到“拔
草”的客户需求养成路径，解决客户在产品购买
前会存在的投资认知误区，以此唤醒客户需求、
建立对产品“好坏“判断的标准，为销售奠定基
础。只有机构的中台一起来解决这两个核心经营
难点，才能有效促进规模化的销售转化，而非仅
依赖于一线队伍的个人能力。
现阶段银行内的金融交易及客户画像数据更
适合做初期的潜在客户筛选，明确哪些客户值得
高优先级投入。但实际经营客户时，若客户需求
程度不到位，即使客户被行内数据认定为潜在客
户，也不意味能立即转化成功。因此，利用机构
本身数据明确客户优先级后，还需要借助私域运
营工具，通过相关需求挖掘策略来不断明确客户
需求，同时帮助客户建立判断产品的标准，为转
化提供前置条件，而后对客户进行商品转化。
综上，零售银行业的客户需求养成路径可分
为三步：需求洞察、方案匹配、商品转化。以上
三个步骤的目标各有不同：1）需求洞察阶段：目
标为明确客户真实需求。以财富管理业务为例，
客户需求通常包括投资增值需求、灵活取用需求、
人生保障需求、稳健保值需求四类；2）方案匹配
阶段：目标为通过投教帮助客户树立正确的投资
理念和投资决策标准；3）商品转化阶段：目标为
促成最终购买。在以上三个步骤中，我们看到商
业银行目前往往更看重后两个阶段，尤其是最后
商品转化阶段，产品推荐快速促成购买，但往往
忽视了客户真实需求的挖掘阶段。
腾银财智结合上百个项目的实践经验，提出
银行客户需求养成体系中，客户经理“种草”和
“拔草”的内容互动理论。发送“种草内容”的
目的在于明确需求、提升亲密度、培养正确投资
理念；发送“拔草内容”的目的在于最终转化。
在养成路径重点的三个阶段，发送“种草内容”
和“拔草内容”的占比有所差异：初期以“种草
内容”为主，后期以“拔草内容”为主。实际上，
银行会根据自身的业务目标和客群特点，在每个
阶段匹配不同比例权重的“种草”和“拔草”内
容。
• 需求洞察阶段：主要发送“种草内容”，具体
包括“业务用例”和“关系用例”两类。在
业务用例方面，应注意避免直接询问客户产
品需求（如“您是否对XX保险产品感兴趣”），
因为销售意图过于明显，且多数情况下客户
由于专业度较低，并不清楚自身真实的产品
需求。客户经理应当按照客户历史需求错配、
痛点、盲区等，匹配相应热点话题，与客户
开展交流，从而更高效地连接客户，洞察客
户的真实金融需求。比如发送《房价下跌是
否还应买房》类话题，连接客户投资痛点与
房产错配，与客户交流包括房产投资在内的
多种投资手段，探知客户对于稳健保值的需
求；再如发送《养老金政策改革重大事件》
专题：围绕“种草+拔草”，沉淀客户“需求偏好”等数据标签，打造客户长周期养成
体系
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类话题，引发客户对“养老”的关注和准备，
探知客户对于长期养老准备的态度；再如发
送《比特币价格暴跌，是否应该选择购买基
金》类话题，连接客户错配和投资盲区，探
知客户对于投资增值的需求。而在关系用例
方面，则是常见的定向权益推送、专属活动
邀约、特殊节日关怀等内容，精准有效地拉
近和维护客户关系。
• 方案匹配阶段：该阶段同样以推送“种草内
容”为主，主要围绕投教案例，如投资周期、
风险收益匹配理念、资产配置理念等，帮助
客户养成正确的投资世界观，建立合理的投
资标准，避免客户对资配产品产生过多的不
合理异议，让后续商品转化阶段承接得更加
顺滑。
• 商品转化阶段：该阶段主要以“拔草内容”
为主，即配合权益体系等向客户介绍理财、
基金、保险等产品的优势和特点，推进最后
一公里，促成最终需求向购买的转化。
以某国有行分行为例，其使用私域运营工具
进行客户精细化经营策略运营期间，结合客户需
求挖掘和养成策略，使得C 端有效覆盖率（有效
浏览、点赞、转发等）提升 186%，客户回复率提
升 30%。根据客户的需求阶段，匹配相应沟通话
题，大幅提升客户与一线进行交流的意愿度。
该分行使用私域运营的自动化策略工具，自
动圈选客户、统一匹配策略任务并下发至一线操
作台，使得一线操作更简便、沟通更有效。根据
经营数据，平均每个一线员工，挖掘超过300 个
客户需求的线索，明确其中87% 的实际需求，对
后续营销转化做了有效的铺垫，转化成功率较之
前有明显的提升。
除了一线实际的经营效果，该行也通过需求
“种草”的策略经营方式，在客户经理与客户私
域交互的过程中，获取和沉淀了大量有关客户需
求偏好、历史投资行为、收益风险偏好以及客户
基础信息等数据，极大地弥补了行内数据的维度
与质量，为数字化零售的持续发展充实数据资产。
专题：围绕“种草+拔草”，沉淀客户“需求偏好”等数据标签，打造客户长周期养成
体系（续）
“种草”
内容
需求洞察 提案匹配 商品转化
明确客户真实需求 培养正确投资观 完成产品购买
“拔草”
内容
养成体系三阶段
与阶段目的
发送
内容
80%
20%
80%
20%
业务用例
关系用例
产品判断标准建立
行内商品用例（保险、理财、基金等）
图 | 围绕客户需求养成体系三个阶段，发送差异化占比的“种草”+“拔草”内容
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此外，对于客户需求养成路径的构建，还应
注意两大要点：
• 总分行应提供围绕客户养成经营周期的详细
SOP指引：以内容推送时间为例，在缺乏
SOP 指引的情况下，客户经理对向客户推送
内容的时间带有随意性，基于“我什么时候
有空什么时候推送”的心态。而更加科学的
做法则是基于客户浏览习惯确定触达时间和
频次。基于实际项目经验，客户普遍阅读浏
览的高峰期是早晨的8—9 点、下午的17—
18 点和晚上的22—23 点。其中，老年客群
更加偏好早晨时间、上班族更加偏好午休和
上下班通勤时间。不打扰客户且实现高效覆
盖的最佳发送频率是朋友圈每天2—3 次，
1 对 1 信息主动推送每周不超过 1 次。关于推
送时间和频率的规范，均应在面向客户经理
的客户需求养成指引中予以明确，甚至落地
为自动化的系统能力，直接设定对应的频率
策略，降低一线执行的难度。
• 总分行应围绕客户养成体系给予客户经理强
大的数字化工具支持：数字化支持重点体现
在四方面：一是基于客户点击/ 阅读行为分
析客户兴趣，辅助客户经理筛选出对该内容/
产品感兴趣的客户名单，便于下一步精准营
销；二是可视化展示客户经理所有管户客户
在需求养成路径中所处的阶段，便于客户经
理管理客户养成漏斗；三是针对每个阶段客
户对应的经营策略准备好客制化的内容，便
于客户经理一键发送；四是利用NLP 语义识
别技术分析客户经理与客户的对话，辅助客
户经理判断客户需求和客户养成阶段。
专题：围绕“种草+拔草”，沉淀客户“需求偏好”等数据标签，打造客户长周期养成
体系（续）
在需求洞察阶段，系统赋能
一线客户经理通过群发的方
式发送定制话术和文章，探
知客户需求
系统根据客户点击阅读的行
为，筛选出感兴趣的89位客
户，提示客户经理
展示私域经营指标完成情况：
任务执行率、提升客户数、互
动客户数、新增客户数
系统展示所有客户所在的养成
阶段并持续更新：
引发关注中、唤醒需求中、投
教养成中、激发转化中、持仓
陪伴中
图 | 在客户需求养成过程中，对于一线客户经理的数字化赋能至关重要，尤其在协助客户经理
探知客户需求、透明管理客户养成阶段方面
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3.3 后台基础：提升变革氛围、组织支撑、考核督导、数据标签、品牌建设五大
底层能力
3.3.1 变革氛围：营造私域氛围，实现“会用”“愿用”
首先，需要管理层对数字化经营的理念达成一致，坚定战略信念与定力，并通过广泛
宣贯，确保数字化经营理念深入人心。
其次，加强日常培训，确保客户经理掌握私域流量运营的技巧和工具，实现“会用”。
培训和考试的内容包括互联网经营模式、社群经营技巧、工具功能等方面。如某城商行在
为期1 个月的企业微信推广期内，每周二、周四在内部举办培训速成班，让员工深入了解
日常使用的产品功能，并制作成小视频供员工随时回看。更有机构在内部开展“培训讲师”
机制，促使一线自主学习，带头理解培训内容，内部分享，更易于一线进行理解、使用，
相互交流学习经验。
再次，通过内部分享、PK 竞赛、单独费用激励等多重方式，确保客户经理“愿用”。
在提升内部分享方面，通过优秀社群经营实践案例等分享，营造私域经营氛围；在开展PK
竞赛方面，形成透明看板，公布各机构和个人的私域经营数据，如社群添加率、社群好友数、
社群活跃率、客户流失率、交叉销售数量等，形成PK竞赛氛围；在设立单独费用激励方面，
如某股份制银行给予擅长使用工具的客户经理积分奖励，可在内部积分商城换购礼品和
福利。
3.3.2 组织支撑：设立专业组织，引入一流人才
面对私域流量经营所需的核心能力，商业银行应围绕前中后台建立专业团队，补齐能
力短板：
•
围绕前台客户经营团队，互联网社群运营团队建设至关重要。
针对一线客户经理专业
能力不足、精力不够的特点，可在分行层面设立专业的互联网社群运营团队，协助一
线客户经理开展社群经营。在私域经营初期，可以与外部专业代运营团队合作，补足
自身能力短板。
•
围绕中台支持团队，客群经理和业务督导团队建设不可或缺。
一方面应参考领先银行
经验，在总行和分行层面搭建客群经理团队，负责制定、迭代针对不同客群、不同生
命周期的策略库；另一方面应建立私域经营的业务督导团队，负责制定/ 拆解/ 下达私
域经营相关任务（如社群建设和活跃等），并通过督导和奖惩确保经营策略的落地执行，
形成后续的闭环反馈。
•
围绕后台数据体系和客户体验基础能力的打造，总行层面应引入数据科学家、客户体
验师等人才。
其中，数据科学家团队主要负责数据治理、数据清洗、数据标签体系建设、
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数据建模等工作，而客户体验师主要负责各个私域流量阵地客户旅程和客户体验的设
计和优化，确保跨渠道的客户体验一致、卓越。
而在上述组织建设方面，中小银行由于品牌、区域等方面的限制，对高端人才吸引不
足，建议更多采用外部合作的方式搭建团队，并在合作过程中逐步沉淀自身能力。
3.3.3 考核督导：引入过程指标，强化透明督导
首先，在设计对一线经营团队和分支机构的考核指标时，应实施“结果和过程指标兼
顾”的精细化考核方案。
传统粗放式考核体系下仅关注客户的商业结果指标，如新增客户
数、AUM 、LUM、中收等。但在私域流量运营时代，客户的长期价值实现和忠诚是商业银
行追求的更重要目标，因此应将更多过程指标纳入考量。主要包括两类：
•
一是围绕管户客户价值实现的指标
，如客户满意度、忠诚度、活跃度、流失率、交叉
销售产品数量、NPS 等；
•
二是围绕客户经理日常经营动作的指标
，如好友添加率、客户有效联系覆盖率、私域
渠道资讯转发量、有效活跃社群数量、MGM获客数量、客户标签覆盖率等。
其次，应加强督导和奖惩，搭建可视化的业务管理系统，追踪分支机构和一线个人的
私域经营数据，表彰先进、提示落后，实现过程管理白盒化。
良好的督导体系包括三方面
要点：
•
规则清晰。
对于客户经理每日需要执行的各类客户触达任务，应有明确的完成时间限
定和规范，基于清晰规则对客户经理的行为管理做出评价。如规定 T+1 日内必须完成
的沟通任务包括客户大额动账、持仓波动偏离、持仓产品异常、App 购买断点操作、
资产配置服务机会、生日/ 节日关怀等，而 T+2 日 内必须完成的任务包括及时资产配
置提醒、产品到期提醒、证件到期提醒等。
•
闭环完整。
应严格要求客户经理在客户触达后在系统上完成闭环的操作反馈。先进的
任务管理平台已经可以支持通过 NLP 语义识别客户经理与客户的交流内容，自动填写
沟通结果，辅助客户经理完成任务闭环反馈。
•
数字化透明。
分支行对于策略执行的完成度和效果应当形成清晰透明的数字化看板，
并配备分析功能，便于一线人员和不同层级管理者围绕不同过程指标进行实时督导，
实现过程管理白盒化。
3.3.4 数据标签：完善画像标签，加强数据治理
首先，应围绕全量客户数据打造多维度客户标签体系，尤其加强行为偏好标签积累，
推测未来的产品需求和购买倾向
（参阅图16）
。
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•
加强行为数据积累：
一个客户身上的标签主要包括个人信息、账户属性、客户粘性、
渠道偏好、社交属性、兴趣爱好、风险偏好等10大维度。多数银行过往积累的数据
大部分是客户的行内交易数据，比如产品持有信息、转账交易记录等；未来应更多补
充客户的行为数据，比如社交属性数据（社交链路关系强度、潜在KOC等级、子女情
况、加好友方式）、潜在资产数据（是否有房/有车/有保单、是否对于高端/低端权益
感兴趣、潜在可配置资产情况等）、兴趣偏好数据（客户对于资讯/活动的浏览、转
发、搜索、评价、点赞、会话关键词等），从而得到更加完整的客户画像。
•
提升客户购买行为的可预测性：
多数银行在过往判断客户可能对何种产品感兴趣时，
往往仅基于客户在银行的历史购买信息；未来更应基于上述行为数据的积累，预测性
地判断客户投资偏好、资产潜力、生命阶段变化，进而判断客户对产品的需求。比如
在投资偏好方面，当某客户在私域社交圈或手机银行App中多次点击浏览养老理财相
关产品资讯时，判断该客户对于长期投资感兴趣，以养老话题切入，连接客户历史行
为，明确客户真实需求，建立符合需求的正确投资世界观后，适时向其推荐投资期限
较长的理财产品；再如在生命阶段变化方面，当某女性客户在银行积分商城中开始反
复浏览0—3岁婴儿用品信息时，判断该女性客户刚刚生了宝宝，初步贴上“新手宝
妈”的标签，可以从亲子话题及行内亲子活动等切入，拉进客户关系，了解客户真实
诉求，帮助其构建合适的资配方案，即可适时向其推送母婴商业保险产品。
其次，在客户数据标签体系建设初期，应善用“三板斧+ 双激励”的方式，加快标签
沉淀速度。
建设方向：加强行为数据，提升可预测性
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
交易数据
个人信息
行为数据
历史数据 预测数据
以行为数据推测客户
兴趣爱好、资产潜
力、生命阶段，进而
推测产品偏好
浏览、点赞、转发、
互动游戏留痕、会话
数据等
产品持有信息、交易
记录信息等
根据过去购买的产品/
参与的权益活动推测
产品偏好
全量客户数据标签体系
• 年龄
• 性别
• 职业
• ……
账户属性
• 账户类型
• 账户历史
• 代发关系
• ……
产品偏好
• 理财
• 保险
• 信用卡
• ……
权益偏好
• 高/中/低端
• 立减金
• 实物
• ……
渠道偏好
• ATM
• 网点柜台
• 手机银行
• ……
风险偏好
• 保守
• 中性
• 激进
• ……
客户粘性
• 交易金额
• 交易频率
• 活跃度
• ……
社交属性
• 子女情况
• 潜在KOC
等级
• ……
兴趣爱好
• 阅读
• 购物
• 健身
• ……
潜在资产
• 车/房信息
• 潜在金融
资产
• ……
图16 | 围绕全量行内外数据构建多维度客户标签体系，尤其加强行为偏好标签积累，推测未来的产
品需求和购买倾向
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•
在标签体系建设初期，为了振奋军心，短期内取得较好的标签覆盖率提升效果，可以
采用“三板斧”的手段加速标签沉淀速度：
1）客户经理填写：基于客户经理对客户
的已有了解，在标签模板中选择客户标签。如某城商行在客户经理工作台中设置了定
制化的标签库，客户经理可以便捷选择标签并添加到相应客户身上；在积极推动两周
后，银行全量客户的标签覆盖率提升了40%；2）问卷答题：当客户经理对某客户不了
解时，可以通过发放问卷的方式，收集客户的数据标签；3）连续4周推送并收集行为
数据：制定推送SOP，连续4周通过1对1、朋友圈、早报等多种形式，向客户推送资
讯、活动、权益，收集客户行为数据、扩充行为标签。
•
而“双激励”的方式则是促进落实上述“三板斧”的保证。
一方面针通过软性指引（包
括优秀案例分享、英雄榜PK、客户画像完整度看板等）和硬性要求（如考核挂钩、设
置单独奖金池）激励客户经理完成上述动作；另一方面通过“实在”、个性化的权益发
放，以及诚挚、有温度的话术设计，使客户愿意配合调研、告知偏好。
最后，为打造卓越的客户数据标签体系，应苦练内功，着力拓宽内外部数据来源，并
建立成熟的数据治理能力。
•
首先，拓宽内外部数据来源。
银行的内部数据整合，不仅限于打通各个业务系统中的
客户数据，还应在App、微信银行等各渠道中设置数据埋点，取得全域行为数据。此外，
伴随NLP 语义识别技术的发展，银行可以通过分析客户与客户经理、客服人员的会话
记录提取更多客户行为数据和偏好标签。在外部数据来源方面，主要包括开放银行合
作伙伴、政府机构、运营商、各类征信机构、第三方数据服务商等。在与外部数据伙
伴合作过程中，银行应重点关注合规问题，在客户充分授权、不侵犯客户信息隐私的
前提下进行。
•
其次，当大量内外部数据汇集之后，强大的数据治理能力、良好的数据质量对于形成
统一客户画像至关重要。
全面的数据治理涵盖八个领域：1）数据架构：明确系统职能
和相互依赖关系；2）数据标准：统一业务含义和口径，杜绝数据歧义；3）主数据管理：
实现客户、机构、产品、渠道等主数据的统一创建管理；4）元数据管理：实现数据的
追溯和影响分析；5）数据生命周期管理：围绕数据的创建、使用、维护、存储、检索、
清除的全生命周期制定规范和制度；6）数据质量管理：围绕数据质量进行一系列监控、
识别、预警和改善，确保数据的准确性、完整性、一致性、时效性、唯一性。7）数据
模型管理：正确表达数据间的关联关系；8）数据安全管理：合适的人用正确的方式使
用和更新数据，限制不正当访问和更新，确保数据安全。
3.3.5 品牌建设：打造双层人设，提升经营温度
首先，机构人设品牌的打造对于私域流量经营效果至关重要。
机构人设品牌的打造主
要出于“提升温度”和“传递定位”两方面目的。一方面，私域流量经营以线上为主，缺乏
线下客户经理面对面交流的温度感，因此创设机构IP 可以拉近与客户的情感距离，打破金
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融服务的“高冷”形象。另一方面，通过创设机构IP，可以传递品牌形象和价值，与目标
客户产生共情，建立认同感。
在打造机构人设时，商业银行应注意“客群选取”和“广泛传播”两方面。
首先应明确
目标客群的选择，有针对性地性包装IP 形象。其次，应通过广泛的传播方式，使得机构人
设深入人心，包括宣传海报、网点陈设、线上视频、周边产品（T 恤/ 抱枕/ 玩偶等/ 模型玩
具等）、线下活动、微信表情包、联名游戏等。
其次，客户经理的个人人设打造也是私域经营的重要课题。
客户经理打造个人人设的
目的同样是促进共情，从而更好地建立信任和认同。一方面，客户经理应根据个人爱好和
禀赋，选择若干客群经营方向（如年轻白领、跑步达人等），并对管户客户添加相应标签、
建立相应社群，按照标签展示朋友圈或发送内容，展现差异化人设形象。例如某股份制银
行开发“人设打造”的功能，按照客户经理人设类型嵌入丰富内容：如针对宝妈客群，提
供关于子女成长、理解职业女性顾家不易等话题的内容，便于客户经理便捷转发，引起共
情。另一方面，作为银行客户经理，“专业度”应成为人设基础，机构认证、专业头像、资
质认证、日常专业金融资讯和产品发送都是客户经理打造专业人设的有效手段。
3.4 落地建议：知易行难，谨防四大落地误区
本报告对多家商业银行的私域经营探索过程进行了深入了解和访谈，总结出私域经营
体系建设落地过程中常见的四大误区，供银行同业借鉴。
第一，缺少全行层面的规划。
私域建设涉及系统工具搭建、业务流程融合，队伍能力
转型、考核体系调整等多维度工作配合。同时，人机结合经营模式难以复制传统渠道经验，
因此全行层面的细致顶层规划不可或缺。而在实际实践中，我们看到部分银行对私域经营
的理解仅限于工具应用层面，或采取“边建设、边规划”的方式，往往带来各项反复，难
以走通。
第二，缺少经营私域的高度专业性认识。
即使商业银行只开设基础功能，也需要建立
对于私域流量经营的专业认知。而我们看到许多银行对于私域经验的专业度认识不足，或
是试图简单复用原有渠道运营经验，或是采用IT 需求拼凑和简单外包交付的方式，最终效
果欠佳。
第三，私域引导与持续运营两大环节脱节。
在运营阶段，很多银行会选择先引导客户
进入私域，之后再开展具体客户经营，导致一线团队认为建社群只是为了满足行内指标，
甚至会加入很多低质量客户导致资源浪费；同时，消费者对于只建社群而没有后续针对性
服务动作跟进的状况感到费解，导致加好友的期待垮塌，影响对银行的信任。
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第四，缺少生产资料库、精细 SOP 指引和专属运营团队等中台建设和支持。
传统渠道
运营团队的技能和经验无法适用。我们看到部分银行总行仍抱有“总行只是负责搭建工具，
剩下工作交给分行和一线”的心态，但实际上总行应发挥更大价值，包括建设完善的生产
资料库、制定贴合私域特征的精细化运营SOP，或设立专门运营团队开展客户经营，需要
基于私域打造“强中台”。
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致谢：
本报告由腾银财智和腾讯用户研究与体验设计部（CDC）共同撰写，BCG 提供分析与
研究支持，银行私域流量运营领域的多位行业专家为本报告的出版做出了重要贡献。我们
特别鸣谢腾银财智CEO 童彤女士、腾银财智总经理助理陈
垚
旭先生、腾讯 CDC 总经理陈妍
女士、腾讯 CDC 用研总监黄利贤先生、腾讯CDC 用研专家蒋说女士、BCG 董事总经理兼全
球资深合伙人何大勇先生、BCG 董事总经理兼全球合伙人陈本强先生、BCG 董事总经理兼
全球合伙人刘冰冰先生、BCG 合伙人孙蕾女士对报告撰写给予的指导和支持。
本次报告集中调研了中国银行业私域流量运营发展现状。其中部分应用实例来自腾银
财智，在此感谢腾银财智产品总监周婷婷女士、腾银财智零售银行经营策略专家胡小燕女
士。此外，报告撰写过程中吸取了大量BCG 过往的项目实操经验，感谢BCG Platinion 董
事总经理陈果先生、BCG 资深金融数字化转型专家孙中东先生、BCG 特聘专家张鲲先生、
BCG Platinion董事经理冯志宇先生、BCG 合伙人孙蔚女士、BCG 合伙人万姣蓉女士为报告
的撰写提供了丰富的专业建议和支持。此外，感谢腾银财智和 BCG 的联合项目小组杨冉先
生 、吴
湉湉
女士、郑琪瑶女士、裴梓茜女士、唐婷婷女士、黄蒂娟女士、倪子琪女士、刘
秀女士和胡刚先生在报告撰写过程中的努力。同时，感谢每一位接受访谈与调研的专家为
本报告的顺利完成提供的所有帮助。
谨向所有为本报告献出宝贵时间和经验的人们表示衷心感谢！
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关于腾银财智：
腾银财智，总部位于深圳，是腾讯集团战略合作和投资的金融科技公司，也是腾讯生
态 To B 战略转型下专注服务于金融行业的核心产品提供方、运营提供方，致力于成为金融
机构在微信生态的数字化转型专家和真诚的伙伴。公司创始团队来自原腾讯金融科技团队
成员，拥有超10 年的金融科技和互联网运营从业经验。目前公司总人数300 余人，其中产
品研发占比60%，产品及运营团队多来自各互联网大型公司和各国有银行及股份制银行等
金融机构。
通过领先的客户洞察，金融行业理解和科技能力，腾银财智为金融机构提供端到端全
栈式金融客群经营解决方案，秉承以产品及数据为核心引擎，经营策略及运营服务为主力
支撑的模式，打造微信生态客群经营新范式，为金融机构带来业绩的长效增长。目前腾银
财智已与国有银行及超60% 的大型股份制银行达成了合作，服务超过170 家境内外金融机
构，为超过一亿微信客户不间断提供着可靠的微信端专属服务，积累了大量金融行业最佳
实践案例。
如需获得有关腾银财智的详细资料，请发送邮件至：market@tenwit.com。如欲了解更
多腾银财智的精彩洞察，请关注我们的官方微信账号：腾银财智；ID：gh_b9902d9403f8；
或添加“腾银小助手”微信。
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关于腾讯CDC：
腾讯 CDC，全称“腾讯用户研究与体验设计部（Customer Research & User Experience
Design Center） ”， 2003 年开始组建，正式成立于 2006 年 5 月，是腾讯公司级的设计团队。
现有员工200 多人，分布深圳、北京、成都三地，致力于提升腾讯产品的用户体验，探索
互联网生态体验创新。
CDC 也努力推动体验设计行业发展，积极组织国内外体验设计行业交流，倡导推广设
计行业能力标准和业务流程，竭力促进体验设计与传统行业对接。
CDC 在政务民生、智慧文旅、技术公益、科技金融、智慧零售等领域都有深入的研究
和专业的沉淀。在金融领域，对移动支付、互联网保险、银行数字化转型等有着深刻的洞察，
也曾与微众银行联合发布多次银行用户体验研究报告。
本文中提及的“腾讯问卷”系统为腾讯CDC 自研产品，链接为wj.qq.com。
如欲了解CDC 更多专业文章和自研产品，欢迎关注官方微信账号“腾讯CDC 体验
设计”。
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关于波士顿咨询公司（BCG）：
波士顿咨询公司（BCG）与商界以及社会领袖携手并肩，帮助他们在应对最严峻挑战
的同时，把握千载难逢的绝佳机遇。自 1963 年成立伊始，BCG 便成为商业战略的开拓者和
引领者。如今，BCG 致力于帮助客户启动和落实整体转型，使所有利益相关方受益——赋
能组织增长、打造可持续的竞争优势、发挥积极的社会影响力。
BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业知识、职能专长和深刻洞察，
激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思，结合企业数字化创新实践，为客户量身打
造符合其商业目标的解决方案。BCG 创立的独特合作模式，与客户组织的各个层面紧密协
作，帮助客户实现卓越发展，打造更美好的明天。
如需获得有关 BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKT@bcg.com。
如欲了解更多BCG 的精彩洞察，请关注我们的官方微信账号：BCG 波士顿咨询，ID：
BCG_Greater_China； 或“ BCG 洞察”小程序；或 BCG 微信视频号。
BCG 官方微信 BCG 报告集锦 BCG 微信视频号
© 波士顿咨询公司 2023 年版权所有
本报告基于截至发布之日所掌握的信息精心编写，未经任何独立验证。对于本报告中信息的准确性、可靠性、完整性或时效性及其对实现任何目的的有用性，BCG不作任何保证、陈述或担保。读者应负责评估
本报告内容的相关性和准确性。任何一方出于任何目的依赖本报告均为不合理，BCG不对任何人因使用或依赖本报告中的信息而产生或引起的任何损失、损害、成本或费用负责。在法律准许的最大范围内
（BCG已签字文书另有约定者除外），BCG对于任何一方概不承担任何法律责任；就本报告而言，本报告所有使用者对于BCG既不享有任何权利，亦不提出任何主张。收取并审阅本报告的行为视为同意并已考
虑上述内容 。
本报告基于BCG进行的主要定性和定量研究编写而成。BCG不提供法律、会计或税务方面的建议。各方有责任就此类事务获取独立建议。此外，BCG不曾承诺在发布之后更新报告中内容，尽管届时本报告
所含信息可能过时或不再准确。BCG不出具市场交易公平意见书，亦不对市场交易进行估值，因此本报告不可被用于或解释为相关用途。 BCG使用了不同来源的数据，以及其他来源提供给BCG的假设。对于
分析中使用的各种来源的数据和假设，BCG未单独进行验证 。若基础数据或既定假设出现变化 ，将直接影响分析结果和结论 。
本报告无意提出或改变任何建议 ，读者或任何其他实体不得将其理解为决策依据 。
本报告无意代表报告中提及公司的观点。本报告中通过商品名称、商标、制造商或其他方式提及任何特定的商业产品、流程或服务 ，并不一定构成或暗示 BCG对其的认可 、推荐或支持 。
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