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【Winterberry Group】客户旅程管理的演变
管理咨询
2023-03-16
2021年8月
客户旅程管理、营销及其他领域的演变
确认
如果没有支持我们研究并与我们分享意见的行业领导者的重大贡献，这份报告是不可
能的。特别是，冬莓集团感谢
我们的项目赞助商为他们的时间、努力和见解：
总理
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本报告包含有关广告，营销和技术行业的简要，精选信息和分析，由Verista Part- ners Inc. d.b.a. Winterberry Group编写。它并不声称包罗万象或包含潜在经理、投资者或贷方可能需要的所有信
息。本报告中的预测和意见是根据第三方提供的信息编写的。Winterberry Group及其各自的赞助商均不对这些信息完整或完全准确做出任何陈述或保证，因为它依赖于行业领导者（包括广告商
，营销服务提供商，技术开发商和代理商）的自我报告数据。前述任何一方（或其各自的高级职员或控制人）均不因使用此处包含或以其他方式提供的信息而承担任何责任。所有商标均为其各自
所有者的财产。
版权所有 冬莓集团 © 2021 保留所有权利
在撰写这篇关于客户旅程管理的论文的过程中，Winterberry集团
采访了来自美国和欧洲的资深行业专家。这些专家代表了涉及各
个方面的公司
客户旅程管理，包括全球数据和技术公司、数字化转型机构和最
终用户客户。补充
在这些采访中，WG于2021年4月对美国和英国的高级品牌营
销人员和营销决策者进行了在线调查。
本文的目的是促进更好地了解这个快速变化的市场，目前由
技术创新、促销和购买渠道转型以及跨渠道数据质量共同驱
动。
品牌在客户旅程中的时间和地点继续更好地了解和服务客户仍
然是市场挑战。
美洲冬青组作者
迈克尔·哈里森
管理合伙人
查尔斯·平
EMEA董事总经理
戴夫·弗兰克兰
管理顾问
介绍
3
表格
的内容
06
执行概要
07
跟上客户的步伐越来越困难
10 输入客户行程管理
12 客户旅程管理的组件
24我们的赞助商
27个方法
29日关于美洲冬青集团
表
和图表
9
客户旅程管理的演变
-
表
1
13
组织如何管理客户数据
——
图
1
14
组织如何管理客户旅程
-
图
2
15
扩展能力以衡量整个客户旅程中的营销效果的最大挑战
-
图
3
16
客户旅程用例的例子
,
表
2
17
组织如何关注客户旅程管理交付
-
图
4
18
客户旅程管理成熟度曲线
-
图
5
22
客户旅程管理功能如何因成熟度而异
-
表
3
23
组织属性如何因成熟度而异
-
图
6
6
执行概要
执行概要
很少有品牌能够按照消费者的条件有效地与消费者互动。相反，它们是围绕产品、业务线构建
的，并按部门和职能进行组织。
同时，这些组中的每一个都希望自己与客户互动 - 而不是客户的
-条款。对客户来说，结果是与品牌的互动可能会感到脱节和
不满意。虽然许多品牌聘请了首席客户官或建立了客户体验部
门，但很少能找到一个了解客户在与品牌互动时所经历的旅程
的品牌;在任何给定的交互中了解客户需求;并拥有解决这些需
求的资源和能力
尽可能快速高效地。客户旅程管理试图解决的正是这个问题。
Winterberry集团将客户旅程管理定义为“一种了解个人当下需
求的战略方法，以便尽早以最方便的方式满足该需求。客户旅
程管理需要以战略、目标和流程为基础的组织一致性。这必须
得到数据、技术和分析的支持
了解需求，以及决策、编排和全渠道参与，以提供适当的体
验。
本研究旨在了解美国和英国各组织中客户旅程管理的普遍性
和成熟度。我们研究了公司在客户数据管理、旅程分析、决
策和编排、参与和个性化以及衡量方面采用的方法。我们发
现，由于缺乏高级支持到缺乏技能和资源，从缺乏预算到缺
乏技术或依赖传统技术等障碍，大多数公司都在努力取得进
展。与此同时，一个
大多数组织仍然采用活动而不是以客户为导向的方法：在我们为
这项研究调查的公司中，58%的受访者表示他们的客户旅程管理
方法侧重于活动层面，而只有17%的受访者表示他们专注于整体
客户旅程。
根据我们的调查研究以及与从业者和行业专家的对话，我们将受
访者分为五个成熟度级别——有意识的回避者、早期实验者、初
出茅庐的从业者、步伐设定者和组织优化者。这项研究解释了成
熟度，检查了
其影响，并为希望开发客户旅程管理方法和成熟度曲
线进展的公司提供指导。
保持
与客户越来越困难
8
跟上客户的步伐越来越困难
技术不是障碍;人是。这将
需要组织内部的文化变革
来采用技术。许多组织发
现，在使用不同的技术之
前，很难进行内部重组。
如果您想在我们现代长途旅行，您不乏选择 - 开车、飞行、乘坐火车、公共汽车或渡轮。而且，
即使您决定了交通方式，您也有更多的选择 - 如果使用第三方交通，您可以在供应商、出发和到
达城市以及您离开或到达的时间之间进行选择。如果您自己开车，您可以计划不同的路线，也许
是为了支持速度、美学、中途停留城市，甚至将您的路线建立在途中为电动汽车充电的能力之上
。
同样，寻求信息、服务解决方案或购买产品的
客户或潜在客户也不乏发现、参与或选择产品
或服务的渠道和交互点。因此，根据其行业部
门和业务性质，品牌可以通过多种不同的方式
与单个客户互动。
-
在每种情况下解决不同的需求，跨不同渠
道和媒体进行互动，并呈现不同的服务或信
息以满足客户的需求。
–
全球机构北欧
——
执行
说起来容易做起来难。品牌必须捕捉表明客户
需求的信号，并在那一刻处理数千个潜在的决
策。
确定解决需求的最佳方式，并为客户或潜在客
户提供积极的结果和体验。有了正确的组织一
致性、流程和技术，这是一项艰巨的任务。没
有他们
-
以当今授权、授权和数字客户的规
模和速度 - 这是不可能的。
大多数品牌面临的挑战是它们不是围绕客户建
立的。它们按产品或业务部门组织，其内部职
能（如营销、销售和服务）运作
9
跟上客户的步伐越来越困难
–
全球机构
EMEA——
高级副总裁
独立使用不同的人员、流程、技术、系统
和指标。使问题更加复杂的是，沟通团队
通常按渠道、媒介或以公司为导向的区别
进行组织，例如数字和离线或入站和
出境。这些团队努力改善其领域的客户体验，
但对客户的整体体验却鲜为人知。
或整个品牌的知名度。对于客户来说，这
可能感觉就像他们带着开往
错误的目的地。
在过去的几十年里，公司投入了资源，使
客户向他们购买，增加1）新的促销渠道 - 例
如从目录到电子邮件和电视到展示广告;
2)
新的购买渠道——例如从商店到0800号码，
从网站到社交商务;或 3） 新的购买模式 - 例如
从邮购到
信用卡和从在线支付到分期付款。这使得
客户旅程更加复杂，品牌更难协调他们的
参与方式。
近年来，品牌已将注意力转向尝试了解客户 -
尝试绘制客户旅程，分析客户生命周期并协调
他们的互动。
表 1 – 客户旅程管理的演变
前数字时代
数字时代
Omnichannel时代
物理位置包括商店和分支
增加0800号码和网站等频道
添加嵌入在电子邮件、应用程序
、高级电视和社交媒体中的事务
功能
通过电视、广播、印刷和直邮等传
统媒体进行营销
增加在线目录、在线显示和电子邮
件等渠道
包括搜索、社交、应用内和移动以及高
级电视在内的渠道爆炸式增长
服务通过
面对面和电话交互
通过基于 Web 的常见问题解答、帮助
网站和在线视频鼓励自助服务
添加 AI 和 ML 功能和机器人，严重依
赖 IVR 路由以尝试
限制交互时间
简单的旅程，在意识、购买和服务
之间步骤有限
旅程的跨渠道性质使连接客户互动的各
个阶段
更具挑战性的
跨渠道和设备交互的流动性强调了对全渠
道客户旅程管理的需求
对客户旅程管理的需求有限 - 一对一的
关系和互动确保了质量和效率
接触的
手动流程开始被活动管理平台取代 — 更具
促销性
比促进一个增强客户的旅程
部署客户旅程分析/管理和决策管理工
具，以了解旅程并优化交互
基于智能
客户通过多种渠道与品牌互
动，因此客户旅程管理是关
于您如何在这些渠道之间进
行协调，了解消费者希望如
何对待。
输入
客户
旅程
管理
11
输入客户行程管理
为了管理这一过程，品牌越来越多地转向客户旅程管理。而且，虽然它几乎在每个组织中的含义
不同，但我们的研究表明，超过四分之三（77%）的人使用该术语。
在北美和英国的组织。
我们客户旅程管理定义为:
一种了解个人当下需求的战略方法，以便
尽早以最方便的方式满足该需求。
它需要以战略、目标和流程为基础的组织
一致性。这必须得到数据、技术和分析的
支持
了解需求，以及决策、编排和全渠道参
与，以提供适当的体验。
-
全球数据和技术公司
EMEA
副总裁
这个定义的每个方面都很重要，正是整体
性定义了品牌内客户旅程管理的复杂性。
考虑:
■
战略方法 - 客户旅程管理需要高层和整个组
织的承诺，以及计划和协调的方法。
■
了解客户需求 - 管理客户旅程需要深入了
解客户以及他们可能的原因
订婚。
■
尽早满足个人需求
- 消费者不关心协调系统、流程或政策以满
足他们的需求而几乎没有摩擦的努力程度
。
–
北美数字化转型机构
–
高级副总裁
客户旅程管理不仅是一种技
术解决方案，还包括业务和
战略变更。
客户管理是思考旅程
客户与品牌的互动不是单一的时间点，而是随着时间的推移 - 几天和几
年。客户体验是客户旅程的体现。客户旅程
管道是支持这些经验。
客户旅程管理的组件
13
客户旅程管理的组件
一旦你开始对第一方数据
进行水化，你就可以触发
事件，链接到位置（例如
，能够告诉位置
您的客户在商场的一楼）和
网站活动（例如购物篮
— 向客户提供有关他们废弃
购物车的定时消息）。
您的组织目前（或计划）如何管理客户数据？
目前
计划添加
100%
80%
60%
40%
20%
单独的应用
程序
营销数据
库
企业数据仓库
CDP
其他
客户旅程管理包括五项关键功能，通常利用和组
合整个组织的这些功能，包括：
■
客户数据管理
■
过程分析
■
决策和编制
■
参与和个性化
■
计量和报告
客户数据管理
有效了解客户旅程始于了解客户。这包括有关客
户的数据（可能包括姓名、年龄和兴趣）、他们
的行为（例如以前与公司呼叫中心或网站的互动
）、交易历史记录（包括购买和退货）、活动互
动数据（例如他们参与的内容类型和渠道）以及
任何建模数据（例如他们的价格敏感性、 客户
细分或终身价值）。在大多数公司中，这些类型
的数据位于分散在整个组织中的不同数据库中，
由不同的团队管理。
客户数据管理要求组织整合和标准化相关数据
，解析客户身份以将数据合并到客户档案中，
并显示此信息，以便它可以告知品牌或
员工在与客户互动的那一刻采取行动。有效解
决客户身份需要从业者利用身份图将所有第一
方和第三方数据结合起来，以充分增强
公司对客户行为、交易和活动历史的理解。但
是，在为本文进行的从业人员调查中，近一半
的受访者（49%）表示他们仍在单个应用程序
中管理客户数据，而另有21%的受访者计划添
加此功能。
为了应对当今的消费者，将数据分散在各个
应用程序中是灾难的秘诀。
尽管许多公司利用营销数据库或企业数据仓库
，
客户数据平台 （CDP） 是支持实时客户细分并
使数据可供其他技术访问以进行激活的最有效
方式 - 对于希望根据客户在旅程中所处的位置
有效了解和吸引客户的组织来说，这是关键功
能。
然而，我们的研究发现，与计划添加CDP的
受访者相比，使用单个应用程序管理数据的
受访者是CDP的两倍，计划添加更多单个应
用程序功能的受访者是其两倍。虽然这
可能看起来令人担忧，它展示了客户旅程格局
的成熟度，组织更关注最终应用，而不是我们
定义为对成熟的客户旅程管理组织至关重要的
数据统一。
-
全球机构北美高级副总裁
图1 -组织如何管理客户数据
14
客户旅程管理的组件
您的组织如何管理客户旅程？
100%
80%
60%
40%
20%
手工活动 企业流程
管理/
决定
营销管理自动化应用应用
旅程分析
平台
客户旅程规
划应用程序
旅程
分析
旅程分析使公司能够了解客户过去采取的行动
，并预测他们以及类似的客户和潜在客户将来
可能采取的行动。它从观察潜在客户和客户过
去的行为和结果开始。应用预测性和规范性分
析以及机器学习使组织能够识别模式。面向客
户的团队应用已识别的模式和
开发他们在客户或潜在客户被确定为遵循特定
路径（例如研究产品或去
通过入职流程），利用旅程分析反馈来优
化绩效。
分析和管理之旅
规模需要自动化。令人鼓舞的是，41%的受访
者表示他们的组织使用旅程分析平台，48%的
受访者使用客户旅程规划应用程序。然而，我
们的研究表明，37%的受访者仍然使用至少一
些手动流程来管理客户旅程。而且，最常见的
二手工具是一种活动管理或营销自动化解
决方案，将在下一节中讨论。
-
全球机构
EMEA
执行副总裁
图 2 – 组织如何管理客户旅程
决策和编制
决策解决方案使公司能够根据可用的客户见解
并根据定义的业务目标确定下一个最佳行动。
这包括确定要参与的正确内容、优惠或渠道。
编排解决方案有助于揭示这些决策 - 在参与时
激活决策。在高级组织中，部署决策引擎以确
定基于客户旅程的通信对象、内容、地点和方
式，以及
编排引擎为
通过确保根据客户的需求和旅程阶段在所有
交互点上做出个性化响应来确保客户。
46%的受访者表示他们使用企业决策管理应
用程序来管理客户旅程，而66%的受访者使
用活动管理或营销自动化应用程序。组合
使用分析平台或旅程规划应用程
序，
决策管理和编排应用程序在识别客户或潜在客
户在其旅程中的点及其相应需求方面非常强大
。如果没有旅程工具，决策和编排通常更多地
部署为细分、定位和/或测试工具，通常会因未
能
考虑客户的需要和更广泛的旅程
。
(分析、机器学习和
编排)固有的权利
对话。最重要的是行为数据——有很
多微观决策
你可以作为一个营销人员之前的机器
学习。
15
客户旅程管理的组件
您的组织在扩展衡量整个客户旅程中的营销效果的能力方面面临的最大挑战是什么？
100%
80%
60%
40%
20%
人(资源和
技能)
技术(遗留或
缺席)
预算
组织的支持
流程
其他
与客户沟通的应用程序和平台范围既是识别客户及其全渠道旅程的
机会，也是
有机会跨渠道与客户互动并立即解决他们的需求。互动是跨渠道的批
处理、触发器和实时消息传递的组合，包括出站（如电子邮件、短信/
移动推送、展示或高级电视）和入站渠道，以及
功能（例如网站、应用程序和呼叫中心）。
在正确的时间以正确的方式以正确的方式传递解决客户需求的个性化
消息是非常困难的。虽然74%的受访者表示他们的
组织利用个性化技术制定客户旅程计划，不到五分之一（17%）的人认为
这些计划比同行更有效。
计量和报告
衡量和报告客户旅程管理计划的有效性同样复杂
。考虑到接触点的范围和旅程的持续时间，整体
衡量和报告具有挑战性。再加上交互的物理或数
字性质的复杂性，特别是对于经过深思熟虑的购
买或电子产品或汽车行业等大型商品，成功的衡
量和报告通常是艺术与科学的完美结合。
Winterberry Group 认为，衡量和报告客户旅
程管理的成功需要从传统的营销活动衡量转
变为跨接触点的纵向衡量。这
需要利用源自数据驱动型营销传统的直接指标和
建模方法（如多触点归因和营销组合建模）的组
合。
调查受访者指出他们的组织面临的广泛挑战
在整个客户旅程中衡量和报告营销效果。令
人惊讶的是，预算并不是最大的挑战。相反
，人为因素 - 拥有足够多具有适当技能的人
- 其次是技术 - 是否缺乏
完全技术或试图利用遗留系统 - 被认为是障碍。
组织支持和缺乏流程作为挑战并不落后。
图 3 – 扩展能力以衡量整个客户旅程中的营销效果的最大挑战
参与和个性化
16
客户旅程管理的组件
用例
由于我们发现只有少数企业在客户旅程管理领
域的成熟领域运营，因此真正复杂的用例很少
也就不足为奇了。
然而，用例的成熟围绕着客户旅程管理的演变
，从交易用例到履行品牌承诺方面，这总是更
难实施和衡量。使用进度往往从单一的、有形
的、事务性的用例开始，通常数据点有限，并
且充满信心地增长。
全球咨询公司
-
实践领先
——
北美数字转换机构
-
实践领先
表2 -客户旅程用例的例子
基本的沟通
P基于客户和旅程的狭窄快照的单渠道解决方案的应用
P最常见的是基于触发器的消息传递，例如购物车和表单放弃
Omnichannel沟通
P确保独立于渠道的相关沟通，并基于对客户的理解及其与品牌的互动
P通过捕获参与度和行为数据来维护客户对话;品牌正在寻求从沟通发展到对话
优化前景的旅行
P根据已转化的潜在客户的历史行为，确定与获取新客户相关的次佳渠道和内容
优化和协调客户体验
P确定如何以及在何处改进客户旅程，以确保无缝的个性化体验，包括参与度、保留率和忠诚度
优化废弃的旅程
P能够识别旅程中断的位置和原因
P利用包括渠道和内容在内的旅程，以减少放弃
个性化的客户服务
P通过利用客户在旅程中的洞察力和互动来了解和响应他们的需求，从而个性化客户服务体验
我们还满足了许多基
本用例，例如购物车，
Web和表单放弃
作为忠诚度和实时消息传递
。与行业中共享的内容相比
，这些是基本的
(理想/未来状态的用
例)。
两年前，用例与获取、保留
或忠诚度相关。现在它们是
目标驱动的，深奥的，不那
么有形的。例如
金融服务客户从保留发展到“我
们如何帮助人们了解金钱？
17
客户旅程管理的组件
同意或不同意：我们交付的客户旅程管理侧重于营销活动级
别，而不是整体旅程。
完全不同意(或一
些)
17%
旅程集中
活动重点
既不
同意还是不同意,
25%
同意(完全或某
种程度上),58%
成熟的状态
组织
并非每家公司都需要卓越的客户旅程管理
。
根据公司的战略和客户互动的性质，好可能就
足够好了。但是，没有
集中的跨职能方法，如果没有对合适的人员、
流程和技术进行规划和投资，即使是良好的客
户旅程管理也很难实现。
成熟需要纪律,
包括跨职能协作、一致的愿景以及企业系统、
组织流程、客户互动的整体方法
和未来的雄心壮志。
很少有公司能够完全确定客户旅程管理（而那
些走得最远的公司是他们自己最严厉的批评者
）。作为一个简单的指示
在组织之间成熟度的差异中，我们发现 58% 的
受访者表示他们的客户旅程管理方法侧重于营
销活动层面，而只有 17% 的受访者表示他们专
注于整体客户旅程。虽然衡量和寻求优化营销
活动很重要，但管理整个营销活动的参与度与
识别客户的当前状态和需求、了解他们在旅程
中的位置以及尽可能快速方便地满足客户需求
之间存在巨大差异。
图 4 - 组织如何关注客户旅程管理交付
18
客户旅程管理的组件
专注于整体旅程
中的营销活动，很少（
如果有的话）旅程计划
和交付依赖于手动流程
开始考虑旅程，但仍在努力
应对不同的数据、未集成的
系统以及尚未超越营销活动
的流程
已经完成了了解旅程的工
作，但支持技术、流程和
人员却没有。
到 位 ， 当 下 为
客 户 机 会 采 取
行动
旅程计划已经到位
，但尚未嵌入整
个组织
旅程计划的范围最广
、最普遍，这些计划
的自动化交付程度最
高
根据我们的调查研究
在与从业者和行业专家的对话中，我们将受访者
分为五个成熟度级别，即：
P有意识的回避
P早期的实验
P羽翼未丰的实践者
Psetter步伐
P组织优化
我们的研究表明，很少有组织达到最高水平
的成熟度，绝大多数组织都是初出茅庐的从
业者。我们在下面提供了每个级别的详细示
例，并概述了如何在组织中体现这一点的虚
构示例。
图 5 - 客户旅程管理成熟度曲线
19
客户旅程管理的组件
有意识的回避,这些公司很少花时间或关注客户的
旅程。在某些情况下，关系可能是交易性的或脱
节的，但在其他情况下，这些公司只是没有授权
来增强客户体验的公司，因此没有对客户旅程管
理流程进行投资。这些组织：
■
专注于营销活动与整体旅程，几乎没有任
何旅程计划和依赖于手动流程的交付方法
■
缺乏（也不打算投资）关键客户旅程管理
能力和技术
■
依靠单个应用程序，将关键流程的管理
分散在整个组织中
■
缺乏明确的所有权或对客户的一致看法
■
不了解客户旅程，更不用说客户所在的位
置了
一段旅程
例子:考虑一个基于价值的零售商，其中低价是
吸引客户的关键。在这些公司中，几乎没有动
力去了解客户或客户与组织互动的过程。这种
关系纯粹是事务性的，这反映在“批量和爆炸”
的出站通信中，其中公司数据库中的每个人都
在同一上收到相同的电子邮件。
相同的一天。
早期的实验,公平地说,
他们正在尝试，但通常才刚刚开始，结果是客户
的体验脱节。好消息是，这些公司认识到需要改
进。不幸的是，他们往往受到资源、投资或缺乏
组织支持的限制。为了尽快完成这一阶段，公司
应该采用测试和学习的方法，并寻求早期和频繁
的胜利，以吸引其他职能、部门和团队加入。这
些组织：
■
已经开始考虑旅程，但仍然在努力应对不
同的数据、未集成的系统以及尚未超出广
告系列级别的流程
■
正在开发一些客户
旅程管理功能，但缺乏明确的客户所有权基
础或一致的客户视图
■
尚未捕获信号且尚未集成通道
■
仍然跨分散在整个组织中的各个应用程
序管理数据，并使用营销活动管理应用
程序而不是客户旅程工具
例子:想象一下，一个非营利组织与不同的利
益相关者互动，从捐助者和赞助商、受益人
、活动参与者到董事会成员。
尽管利益相关者可能适合多个角色，但有关每个
组的信息位于不同的数据库中，这意味着某些个
人接收来自不同内部组的通信并遭受脱节的体验
。尽管这些组织希望开发更好的体验，但内部团
队已经身兼数职，没有人将客户体验作为一门学
科，而且预算有限。
或带宽关注这个问题。
羽翼未丰的实践者,这些
组织了解客户旅程管理的价值，并正在投资实现
这一目标。不过，这些公司通常觉得他们处于“
前进两步，后退一步”的情景中。例如，他们可
能已经投入了时间和资源来了解各种客户旅程，
但他们还无法确定客户在哪些方面处于什么位置
。
任何给定时刻的旅程。或者他们可能有能力捕
捉信号，但还不能将它们与行动联系起来。但
是，如果他们可以通过肌肉
障碍，他们处于有利地位，可以展示早
期成功并出售
内部的概念是让其他人加入进来。这些组
织：
■
已经做出了一些努力来了解客户旅程，但支
持技术、流程和人员目前还没有到位，无法
根据客户机会采取行动
■
捕获信号但尚未集成渠道，导致个性化等工
作的回报较少
■
正在开发更一致的数据、客户视图和整个
组织的旅程管理
例子:考虑一家连锁酒店，该连锁酒店绘制了
客户旅程，并将客户细分为休闲和商务旅客
，并了解
不同角色在参观他们的财产时喜欢的活动。尽
管他们可能能够识别浏览器对其网站的兴趣，
但他们无法将这些信息与公认的客户联系起来
，因此无法根据浏览行为提供通用内容，而不
是在当前会话上下文中与客户更广泛的兴趣相
匹配的目标内容。
setter步伐,这些组织已经取得了一些成功 - 可能
是在单个业务部门内，也可能是跨越一组狭窄的
用例。他们已经克服了一些早期的障碍，并赢得
了组织中的其他障碍，并且正在朝着成功的企业
范围客户旅程优化的明确轨道上前进。许多人仍
在等待组织和技术变革或其他投资取得成果。但
是，他们对成功有清晰的视线，并且知道重要的
KPI。在它们开始运作和嵌入之前，它们只是有
一段距离要走。
这些组织:
20
客户旅程管理的组件
客户旅程管理更多的是关于
您的组织将如何利用数据、
技术和战略进行变革，并以
客户成功来衡量净结果。
■
制定旅程计划，但尚未嵌入整个组织
■
开始利用机器学习并打算投入更多资金，
但这还不是一种既定或自动化的做法。
■
打算继续投资以改善客户旅程管理能力和技
术
■
利用客户旅程，尽管不是以广泛、系统的
方式
■
经常使用客户旅程规划和分析工具来支持他
们的工作
例子:想象一下，一家汽车公司已经成功地
绘制了他们的客户旅程，并且清楚地了解何
时具体
客户可能会以旧换新。他们还可以了解每个客
户在安全性、性能或燃油效率方面的动机。他
们知道何时以及如何与哪些消息和图像进行通
信，这些消息和图像与
客户基于他们的旅程以及他们的兴趣和需求。但
遗憾的是，部件和服务组是独立通信的，财务组
也是如此。对于客户来说，销售团队精心策划和
高度个性化的沟通受到以下因素的破坏
组织的其他部分——在客户眼中，这些不
是分开的
由于缺乏凝聚力和缺乏整体方法，组织及其经
验受到影响。
组织优化,
这些公司正在按部就班地迭代项目。他们已经
实现了愿景并进行了投资，但认识到这项工作
永远不会完成。事实上，我们发现处于最成熟
水平的受访者是最严厉的自我批评者之一——
这是一个明显的例子，因为他们知道他们不知
道什么，因为他们继续发展。虽然这些公司表
现出最系统的理解和
利用客户旅程，持续改进是组织在最高水平
运营的决定性属性。这些组织：
■
拥有最广泛和最普遍的旅程计划以及这些计
划的最自动化交付
■
高度关注并持续投资于客户旅程管理功能
和技术
■
有效利用机器学习和个性化
■
展示整体（与营销活动级别）的关注，包括
客户在旅程中的位置
■
部署具有明确所有权的关键流程的集中管理
■
体现持续改进的愿望，尤其是在全渠道编排
和数据管理方面
例子:想象一下，一家多产品金融服务机构
可以全面了解其客户。它明白，虽然个人
可能不是每个月都还清信用卡，而是在高收益
和退休账户中存钱。该公司知道客户在抵押贷
款和子女教育上花了多少钱。而且，因为它有
全面了解客户，可以更好地为客户服务。它可以
识别客户的需求，并确定提供价值的其他机会，
以协调的方式跨业务线进行沟通，无论交互是何
时或如何发起的，或者由谁发起。
-
全球数据和技术公司
EMEA
副总裁
控股公司是什么?
当被问及其组织在扩展客户旅程管理能力
方面面临的最大挑战时，受访者
指出熟悉的困境 - 缺乏预算和组织支持，没有
足够的人或缺乏合适的技能，
缺乏正确的技术，缺乏成功所需的流程。我们
研究了这些挑战，以确定哪些挑战在客户旅程
管理功能中最为普遍，并发现：
■
数据管理:受访者指出，缺乏预算（
49%）、与人相关的挑战（缺乏资源
或技能）和技术问题（40%）是实现
目标的最大挑战
360年客户视图。
■
过程分析:传统或缺失的技术（43%），与
人相关的挑战（42%）以及缺乏组织支持
被认为是受访者在组织和细分客户的能力
方面面临的最大挑战。
■
决策和编制:
编排全渠道体验最常提到的障碍是缺乏正确
的技术（47%），明显高于缺乏预算和流程
（均为29%）和缺乏组织支持（27%）的障
碍。我们还询问了使用机器学习的障碍，引
用最多的挑战是
缺乏合适的技术（51%），缺乏预算（40%
），缺乏人员或技能（38%）。
■
个性化和参与:技术（41%）再次成为快速
个性化优惠和内容方面最常提到的挑战。
然而，紧随其后的是人员挑战（37%）以
及缺乏预算（31%），流程（30%）和组
织支持（29%）。
■
测量:缺乏人力资源或技能（47%）是衡量
整个客户旅程中营销效果的最常被提及的
挑战，其次是缺乏正确的技术（39%）和
缺乏预算（35%）。
21
客户旅程管理的组件
成功的组织往往拥有集中的团队
营销和技术。他们有一个自上而下的任务，要把事
情做得更好——这比其他任何事情都更像是一种文
化。他们内部拥有更敏捷的团队，能够承担
思想和运行。
如何进步
如何提高你的成熟——很高兴
与某种行业基准相比，知道你所处的位置，但最好知道要优先考虑什
么才能让你上升。
有意识的回避型早期实验
走出起点的关键是定义客户旅程中的改进可以在哪些方面带来财务回报，
以及需要在什么时间尺度上衡量回报。最明显的是拥有一个团队或职能部
门，负责了解客户、客户旅程和客户数据，并构建和测试利用这些数据的
活动
以可衡量的方式推动基于数据和分析的个性化。数据很可能仍然是零散的
，有一些延迟，但摆脱最低层的关键是拥有、计划、行动和衡量。
早期实验羽翼未丰的实践者
这一步骤变化的特点是通过数据仓库或客户数据平台更好地掌握整个企业
的数据。这些解决方案几乎肯定不会涵盖整个数据范围，但它们充当工具
，使入站和出站数据信号位于同一环境中，并推动多个活动，这些活动构
成了一些有限或部分的客户旅程映射和测量。
-
全球机构
EMEA
高级副总裁
羽翼未丰的从业者步伐setter
为了实现这种迁移，需要对全面的实时数据进行进步和投资，以及对机
器学习驱动的“熄灯”分析的补充投资。这些投资将能够很好地了解跨渠
道和接触点的客户旅程，对摩擦点有可衡量的理解，并能够在许多情况
下实时观察一个渠道并在另一个渠道中采取行动。这一步也许是最难的
，因为简单的单通道或非实时多通道旅程点都已经解决了，容易测量的
交付的成果。然而，在这个成熟的阶段，组织或旅程的某些部分是不协调
的。
组织优化速度setter
这里的变化在于数据的广度、客户旅程的全面性和雄心壮志的深
度。它还具有不断渴望
在各个方面和每个接触点进行改进。旅程知识和行动的所有权是集中的，
包括所有部分
组织意识到这种凝聚力的好处。
22
客户旅程管理的组件
协调响应带来整个组织的利益
毫不奇怪，我们发现旅程管理组件的流行和使用因成熟度级别而异：
表 3 - 客户旅程管理功能如何因成熟度而异
有意识的回避
早期的实验
羽翼未丰的实践
者
setter步
伐
组织优化
数据管理
依靠单个应用
程序和碎片化
的数据管理
开始投资于能力，但仍
在与不同的系统和管理
作斗争
开始利用身份解决
方案开发客户的集
中视图;
开始投资于技术
支持
将第三方身份图与
第一方数据相结合
建立对客户和客户旅
程的集中视图和理解;
使用 EDW 或 CDP
支持
开发专有的第一方图表，
同时利用第三方数据来增
强对客户数据、行为、交
易和活动历史以及建模数
据的理解;使用 CDP 支持
过程分析
依靠手动流
程;支持的技
术有限
活动管理平台的流
程和利用的一些演
变
开始投资适合用途的技
术，但仍分布在营销活
动管理平台上
在旅行计划或有
投资吗
分析平台，以更好地
了解客户旅程以及在
哪里
客户是在一个旅
程
最大化旅程规划或分析平
台的价值，以了解客户旅
程以及客户所处的位置
一段旅程
决策和编制
依靠手动流
程;支持的技
术有限
流程的一些演变，但
尚未使用企业决策管
理工具
开始投资适合用途的技
术，但仍分布在营销活
动管理平台上
已投资于企业决策管理
工具，并开始根据客
户的需求和旅程阶段
进行个性化设置
最大化企业决策管理工具
的价值，为
客户
订婚和personali
-方面
不利用或投资
客户参与和/或
实现
已经开始投资于客户
互动，利用个性化并
开始相应地看到价值
利用个性化来推动客
户参与，但
没有潜在价值最大化
利用个性化来推动客
户参与，但
没有潜在价值最大化
个性化以提高客户参
与度和忠诚度是核心
能力和持续投资重点
计量和报告
基本的、支离
破碎的报告
已经开始整合计
量和报告吗
测量和报告在
测量和报告在
全面的计量和报告
23
客户旅程管理的组件
当我们检查组织的结构和流程时，我们发现那些处于成熟度较高的组
织往往拥有更全面的跨职能客户旅程管理方法，提供结构化支持和更
清晰、更可操作的见解。它还强调了即使是最先进的组织也在继续挣
扎的地方——最明显的是高层的支持和了解客户在任何特定时刻在旅
程中的位置。
——
北美数字转换机构
实践领导
图 6 - 组织属性如何因成熟度而异
完全不同意
完全
同意
有意识的回
避
早期的实
验
羽翼未丰的
实践者
setter
步伐
组织优化
明确客户关系的所有权
统一的客户视图
专注于整体的旅行活动
清楚了解旅行的客户
了解客户在他们的旅程
跨功能管理客户旅程
使用入站和出站信号
集成数字和线下渠道
高层的支持
一般来说，我们需要让营销人员摆脱批量和爆炸的
心态，通过电子邮件向他们的整个数据库发送。我
们是一个长头
从成熟的方式。
关于我们的
赞助商
25
关于我们的赞助商
出色的体验具有激励、改变和推动世界向前发展的力量。
每一次伟大的体验都始于创造力。创造力是Adobe的DNA。我们改变游戏规则的创新正在重新定义数字体验的可
能性。我们连接数据并引入新技术，使创造力民主化，塑造下一代讲故事，
和激发全新类别的业务。
在这种体验经济中，每个企业都必须是数字企业。作为为数字业务提供支持的全球领先解决方案，Adobe
Experience Cloud 可应对当今的数字化转型挑战。借助针对客户旅程管理、数据洞察和受众、内容个性化、商务
和营销工作流程的解决方案，Adobe Experience Cloud 正在推动
跨 B2B 和 B2C 的客户体验管理 （CXM），适用于各种规模的公司。Adobe Experience Platform 是 Adobe
Experience Cloud 的基础，是业界首个专门构建的 CXM 平台，可大规模实时提供个性化的客户体验。
欲了解更多信息,请访问Adobe.com
美库尔是一家领先的数据驱动型客户体验管理（CXM）公司，专注于跨平台和设备提供独特的个性化客户体
验。
30 多年来，财富 1000 强公司和领先的非营利组织一直与美库尔合作，以最大限度地提高其客户组合的价值。该
公司在数据、技术和分析方面的传统为其在理解推动超个性化营销策略的消费者洞察方面无与伦比的技能奠定了
基础。其综合优势
在绩效媒体中，客户体验、客户关系管理、忠诚度和企业营销技术推动了营销结果的改善和
竞争优势。Merkle拥有12，000名员工，总部位于马里兰州哥伦比亚，在美洲设有50 +办事处，
欧洲和亚太地区。Merkle电通公司。
欲了解更多信息,请访问Merkleinc.com
总理赞助商
支持赞助商
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关于我们的赞助商
微软的使命是让地球上的每个人和每个组织都能取得更多成就。微软为智能云时代实现数字化转型
智能边缘。Microsoft Azure - 一个智能的混合云平台和 Adobe Experience Cloud 解决方案跨业务线和系统整合数据
、内容和流程，以大规模提供实时的个人客户体验。我们深度集成的解决方案为组织赋能
具有引人注目、值得信赖且安全的全渠道客户洞察，可以激活以满足客户需求并提高品牌忠诚度。
微软和土坯
帮助组织从端到端增强客户旅程，并在所有接触点提供客户期望的独特体验。
欲了解更多信息,请访问Microsoft.com
作为Adobe的长期合作伙伴，Sinch 是云通信领域的全球领导者
移动客户参与，其平台使企业可以在几秒钟或更短的时间内访问地球上的每一部手机。通过最新的合作，
Adobe客户可以通过Sinch的对话API改变他们的移动客户体验，该API内置于Adobe Journey Optimizer中，它通
过单个API为多个渠道提供100%的覆盖率。
对话 API 允许企业查看一个配置文件、维护对话上下文并添加个性化内容。Sinch的平台为世界上许
多最大的公司提供关键业务通信，
包括全球十大科技企业中的八家。
欲了解更多信息,请访问Sinch.com
支持赞助商
方法
28
方法
方法
本报告中的见解得到了广泛的行业研究的验证，包括 2021 年 4 月对
156 名涉及客户体验、CRM、数字体验和/或营销自动化的经验丰富
的品牌营销人员和营销决策者进行的品牌营销人员调查，以及非记
录访谈
与营销领域的一些行业顶级思想家合作。
我们感谢行业专家在 2021 年 3 月至 4 月期间就客户旅程管理提供意
见和观点。
按位置划分的调查参与者（参与者的百
分比）
调查参与者,公司营收美元
参与者(%)
25亿美元
33%
1 - 2.5美元
16%
$100-500
几百万
22%
5亿-
10亿美元
29%
按行业划分的调查参与者（参与者的百
分比）
媒体和娱乐
6%
消费者技术6%
医疗12%
有线电视和电信6%
金融服务19%
汽车12%
旅游和酒店7%
CPG /快速消
费品5%
零售(包括DTC) 19%
保险8%
英
国
31%
我
们
69%
的
关于
美洲冬青
30
关于美洲冬青
关于美洲冬青集团
提供超过二十年的专业管理咨询公司
在广告、营销、数据、技术和商业等交叉学科方面拥有丰富的经验和深厚的专业知识。
Winterberry Group帮助品牌，出版商，营销服务提供商，技术开发商和信息公司以及支持这些组
织的金融投资者了解新兴机会，制定可行的战略并增加其价值和全球影响力。
美洲冬青集团服务
增长战略
帮助客户评估核心竞争力，了解市场动态的影响，并制定可操作的全面战略，考虑一系列“购
买、建立和合作”机会
数字转换
通过业务流程规划工作指导品牌和营销实践，通过转变他们利用数据、技术和数字媒体的方
式，帮助他们获得持久的竞争优势
合并和收购
支持投资者和运营商努力利用并购作为建立持久股东价值的工具，帮助买卖双方更好地了解
可寻址的市场机会和动态
市场情报
利用我们的独立研究平台帮助客户和合作伙伴实现
对营销界重要问题有明确的思想领导力
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管理合伙人
查尔斯·平
EMEA董事总经理
戴夫·弗兰克兰
管理顾问
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